前海航高管离职创立“互联网航空公司”，月GMV3000万

　　“民航业花了几十年时间把航空服务打造成世界第一大的标准化服务，扭过头来却发现消费者真正需要的是个性化的服务。”马国华这样评价当今的民航业。

　　大学毕业后，在海南航空从1名渠道分销员做起，一直做到海航系下属3家航空公司的董事长和旅业集团的总裁，14年的海航工作经历让马国华对民航业从市场销售到生产运营都了如指掌，也发现了这个行业的诸多痛点。

　　于是，他做了一个叫做“必去”的机票直销平台，其终极目标是做一家没有飞机的互联网航空公司，要基于大数据算法提供千人千面机票产品，然后大量把独家产品的API接口授权出去，让各种互联网渠道都可以销售自己的产品，且不用自己搭建机票业务架构。毕竟，对于航空公司而言，每年花在营销上的成本至少2000万，而去哪儿一年的营销费用更是高达2亿。

　　▲ 必去创始人马国华

　　必去通过在流量渠道销售标准机票引流，撮合航空公司及目的地资源，从而打包销售非标准机票产品，不过两年时间，就成为除了携程、飞猪之外，唯一可以实现国内全航司官网机票直连并对外分销的公司。

　　截止目前，必去平台的月GMV为3000万，同比增长率为200%。目前必去的SKU中个性化产品占比为5%，今年年底之前将达到10%。而标准化产品部分，必去对接了全国41家航空公司的官网接口，直接销售各航空公司的直销库存机票。

　　2016年10月，必去就拿到了美团数千万人民币的A轮融资，美团还将自己的机票业务部分让渡出来给必去来运营。

　　卖机票这事，真的够性感么?

　　一眼看过去，OTA这条赛道上貌似已经容不下新的创业机会，更何况还是机票，可马国华愣是看到了这其中的一片蓝海。

　　说起来，这还源自10年前马国华的一次经历。2007年还在海航旅业(海航集团下属子集团公司)做总裁的马国华做了一个大胆的尝试——申请成为某大型航空公司的机票代理商，这样就可以在供给端实现海航与该航空公司的运力搭配，从而提高航班客座率、减少机票销售的机会损失，并能缓解首都机场由于跑道资源紧张而造成的航班经常延误。

　　由于这样的供给端创新，半年的时间马国华就成为了该航空公司华北区第一大代理商。紧接着而来的就是这家航空公司的质询：你一个海航系的下属子公司，卖我们航的机票你到底是想干嘛!

　　▲ 必去产品模式

　　民航业中的各家航空公司都是独立运营，虽然马国华有很多革新的想法，但受困于行业的既定规则，从那时起，他就动了跳出体制，自主创业的心。

　　2014年“提直降代”的政策出现，马国华以此为契机推出了必去科技，开始以帮助航空公司提高直销比例的方式开启了对机票产品进行个性化开发的创业方向。

　　“自打创业之初，我就打定主意不做纯粹的机票代理商”马国华这么给自己定位，“必去的目标是成为航空公司的产品设计合作商，我们的优势是围绕机票做产品的再开发，而不是做渠道。”

　　2015年，民航系统曾出现过一次很大的宕机事件。“大概是2015年的8月份”马国华回忆道，“携程有一天突然出现了宕机，宕机持续了18个小时，当天各大航空公司的市场一把手纷纷跑到中航信(中国民航业的信息枢纽)去调取自己公司的售票数据，但所有人惊奇的发现当天的销售数据没有受到一点儿影响。”

　　马国华认为这是航空业的一个标志性事件，因为各大航空公司的市场一把手认识到一个事实——OTA对机票市场没有主导权，即使是占市场最大份额的携程，也只不过是一个销售的管道，机票这个刚需才是流量的本质来源。

　　民航业通过大规模生产运营能力造就的标准化产品与服务，让消费者除了价格之外没有太多的选择，也让机票市场的各级代理商(也包括航空公司官网)除了价格手段外没有别的营销工具可以用。

　　而由于历史的遗留问题，中国的民航业几乎被代理商所支配。层层级级的代理商，在互联网的透明市场中彼此之间的竞争不断加剧，价格战近年来打的是异常惨烈。作为民航业的高管，马国华深知航空公司对此深恶痛绝但又无能为力。他预测，航空业在未来必定会做出改变，会向产品个性化方向转变。

　　必去想做的，就是帮着航空公司不断打造新的个性化产品。但马国华也有辛酸。在早期与航空公司签订合作协议时，虽然凭借其在民航业深厚的人脉资源，使得这个事情能得以推进。但在和某大航空公司签订合作时，他曾经登门拜访了50多次，和40多位高管一一协商，才最终把数据接口跑通。

　　打破标品化的市场格局

　　眼下机票市场就是两个极端：一个是服务全包含的传统机票市场，另一个是服务全砍掉的低票价机票市场。但不论是哪个市场，产品端都是高度标准化的。举个例子，航空餐是航空公司给你什么你就吃什么，机票除了价格上的差异，给所有用户提供的服务体验几乎都一样。

　　但马国华认为，这其中是可以开发大量个性化服务的。在马国华的眼中，未来的机票市场必定是一个千人千面的个性化产品市场。虽然现在民航业被标准化的产品所垄断，但马国华打算先用10个个性化的产品初步实现千人十面。

　　拿客座率来讲，航空公司一次飞行任务的成本支出几乎是固定的，要想提高营收就必须尽量保证满座。但是据马国华的介绍，即使是8、9月份这样的航空旺季，每天也有将近30万的空座。

　　然而航空业一直实行的价格歧视策略是，越临近航班起飞机票价格就越高。因此这一部分空座就很难在临近起飞前通过低价促销策略卖出去。针对这个问题，必去联合航空公司开发了“候补”机票——消费者可以用2.5折的低价买到当天飞往目的地的机票，到机场后如果有空座就可以登机。

　　本质上，顾客选择候补机票，就是在得到优惠的同时承担一定的不确定性风险。这种方式和超售一样都是应对虚耗(因为各种原因没有登机的旅客座位)的一种解决办法，但是在美联航事件后，国内航空公司在超售上就变得非常谨慎，而且超售导致的用户投诉也非常难以处理。

　　候补机票是必去“X机”产品开发模式下的一个新产品，本质上就是在传统的标准机票上进行个性化再开发。而必去还有“机X”产品开发模式，本质上是在机票上叠加个性化的服务。

　　▲ 必去团队

　　比如必去开发的“机酒”动态打包服务，有别于OTA常见的“机+酒”打包服务，是以航空公司的名义与目的地酒店达成的深度合作从而提供的服务。OTA常见的“机+酒”打包服务，一般是平台方把平台上最便宜的机票和最便宜的房间做了一个捆绑销售，本质上顾客是可以更换航班和酒店的。而必去联合航空公司开发的“机酒”打包服务，则是以“为酒店提供优质住客”为条件换来的深度房价折扣打包而成的固定打包服务，航班与酒店之间是不可拆分的。

　　机酒打包型产品的背后，是必去根据大数据分析系统，深层次挖掘用户信息，然后在供给端反向定制的个性化叠加服务。它的本质是提升效率，为航空系统和酒店系统创造更多的销售机会，同时为用户提供更具性价比的产品与服务。有别于OTA平台上根据现有产品的简单捆绑销售，它是对现有产品的再开发。

　　谈到获客方式时，马国华说必去的发展战略是产品研发，然后和各种渠道商合作。美团投资必去，一方面美团可以获得必去平台提供的个性化机票产品，另一方面必去也能获得美团机票业务的入口流量。目前为止，必去已经和百度糯米、国美在线、蚂蜂窝等多渠道达成合作。

　　成为互联网航空公司

　　在谈到必去未来的发展方向时，马国华谈了一些更长远的看法。他认为，航空公司除了在机票产品上过于标准化的弊端外，每家航空公司相对独立的运作体系也让很多销售机会白白流失。

　　马国华举例说，过去在某些运力紧张的航线上，两家航空公司一般会结成航空联盟，这样用户一次值机，就可以在两家公司的航班间自由签转，不用再次换登机牌、再次托运行李。比如东航和国航结成航空联盟，从北京飞香港如果要在武汉转机，如果运力不足，航空公司可以安排北京飞武汉坐东航，武汉飞香港坐国航，且不必二次值机。

　　但航空联盟的弊端是排他性，即如果国航和东航签了联盟，就不能再和海航合作。这样的话，利用联盟实现运力互补的策略就会大打折扣。但是必去作为一个互联网航空公司，就可以跳出双边关系的限制，而在所有航空公司之间牵线搭桥，实现以旅客为中心的航空联盟。

　　而如果把这个设想推到极致，必去甚至可以实现航线拼接，打造航空枢纽。比如以郑州为中心，必去可以把所有从北往南飞的航班汇聚于郑州，然后再把乘客按目的地分配到不同的航班。比如，从北京飞南方的一批乘客先搭乘同一航班到郑州，然后在郑州在分别搭乘各自目的地的航班飞走。如此一来，就能大大提高客座率。

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