打造民航飞行员 初始培训市场“飞院模式”

　　10月上旬，中国民航飞行学院(以下简称“飞行学院”)启动了2014年招飞工作，计划招飞2400名飞行员，占全国民航招飞总量的60%以上。在今年7月召开的飞行员培养能力建设座谈会上，民航局局长李家祥强调：“全民航要从战略层面谋划飞行员培养能力建设。”除深度挖掘潜力、扩大自身培训能力之外，飞行学院还将不断拓展多元化办学思路，通过与湖北蔚蓝航校、重庆直升机投资有限公司(以下简称“重庆直投”)等建立校企合作模式，逐步实现国内培训市场的整合。

　　这种以拓展飞行训练地理空间、加强培训能力建设为导向的合作途径，旨在以合作竞争机制为基础，寻求市场机会增加、份额扩大的双赢模式，被称为民航飞行员初始培训市场的“飞院模式”。

　　战略之思：

　　寡头垄断格局下的市场整合

　　民航局飞标司《中国民航驾驶员发展年度报告2012年版》数据显示，在我国民航院校与培训机构每年输出的2000名飞行员中，有1500名来自飞行学院。从经济学角度来看，处于产业链上游的飞行人才供给是一个典型的寡头竞争市场。拥有显著市场份额与竞争力优势的飞行学院，无疑扮演着市场领导者的角色。

　　一方面，寡头竞争市场的特点对培训院校和机构在规模经济、硬件设施、政府许可等方面设置了较高的门槛障碍，这有利于保持供应者的数量与质量优势;但另一方面，由于垄断性天然的自我保护特点，使得国内培训市场对资金、技术、信息等资源的配置效率较低，阻碍了我国民航培训能力的进一步挖掘与建设。

　　“扩大能力，进军高端”是飞行学院党委面向“十二五”确立的办学发展方针。立足“6321”工程，飞行学院正在大力推进以6个训练分院为支撑的川豫两省训练网络的建设。今年7月，遂宁分院挂牌成立。为此，飞行学院的年培训能力有望在未来2年～3年突破1800人。在传统院校做强做大的同时，低空空域开放带来的广阔的通航市场发展前景，使得民营资本投入航校的热情迅速高涨。据民航局飞标司发布的信息，目前，国内CCAR-141部驾驶员学校共有12家，获得CCAR-61部资质的训练机构有31家。这31家训练机构绝大多数积蓄着民营资本的力量，但因其规模小、底子薄只能集中在私照单发、仪表等飞行员初级培训阶段，而无法面向运输航空进行人才“一站式”的全程培养。

　　人才供需瓶颈的破解、行业规模经济的建立，还有必须重视的来自国外培训机构的市场渗入与竞争。在机遇与挑战面前，传统“老大哥”与新晋“小字辈”能否互利合作?产业链的不断拓展，迫切需要市场主导者走出敢为人先的第一步。

　　思路之变：

　　飞行学院的“万达广场”模式

　　今年9月，重庆直投首批送培直升机学员在飞行学院新津分院实现单飞。当时，这条短讯并没有引起太多人的关注，却标志着双方合作成立的飞行学院重庆通航培训公司(以下简称“重庆通航”)进入了核心生产力要素的建设阶段。

　　2012年，重庆直投为涉足通航人才培训领域，开始与飞行学院频繁接触。双方最终确定飞行学院以无形资产和人力资源参股，重庆直投则依托企业法人资格，负责基础设施建设、市场融资以及管理运营，共同创办重庆通航。2012年底，重庆通航首期直升机培训班启动，报名学员达到83人。通过与重庆通航的合作，一方面飞行学院实现了培训市场的地理拓展和培训内容的范围延伸，依靠招飞、教学等资源整合，将局限于新津分院的直升机培训前端辐射到重庆、湖北地区;另一方面，重庆直投获得包括飞行学院品牌、教学大纲、师资技术等在内的资源扶持，迅速形成竞争优势，成为重庆两江新区通航产业重要的人才输出方。

　　重庆通航的初获成功，开启了校企联手开展人才培训的全新思路。“推广重庆通航经验”“参考大连万达商业地产的经营理念”“形成市场整合的规范步骤和系统方法”，这样的讨论成为飞行学院党委会、院务会经常性的议题。事实上，“飞院模式”这一理念的酝酿提出，是在去年底飞行学院与蔚蓝航校的一次合作上产生的。早在2009年双方签署战略合作备忘录后，飞行学院就开始派送学员到蔚蓝航校进行私照阶段培训，3期共72名学员已合格结业。经过4年的发展，蔚蓝航校也已形成2个训练基地、3个转场机场的网络布局。为了充分利用蔚蓝航校在中南地区的训练资源，飞行学院校长郑孝雍提出了“以飞行学院为中心，负责训练运行管理;以蔚蓝航校为载体，进行设施建设与市场运作”的构想，从而产生了“飞行学院利用自身的技术、师资、品牌优势，通过兼并、联合、重组等市场行为，与通航公司、培训机构共同开发适合的机场;公司、机构等依托企业法人资格，负责市场融资、机场基建等。基建设施竣工后，由飞行学院负责教学训练、通航服务，公司、机构负责市场运作和后勤保障”的合作思路与万达广场“订单商业地产”模式独出一辙。

　　定位之远：

　　校企联盟支撑人才培训体系

　　学校带来无形资产，企业投入有形资产，此种互补性联盟，在战略管理层面可以加快集约化、多元化进程，通过财政、税收等政策支持，推动“产业孵化”;在训练生产层面可使双方增强实力，降低航材、航油等可变成本，提高风险防控能力;在市场竞争层面能够以牢固的市场关系结构为基础，扩大培训范围，抵御压力。校企联盟是一种可以避免内耗竞争，实现双赢的非零和博弈。但要将重庆通航的经验成功复制，产生类似万达广场的规模效应，飞行学院还急需加强自身资产管理、市场合作等职能建设，以提供融资、营销和法律服务。

　　“飞院模式”思路提出后，南山公务机公司、江苏溧阳市天目湖机场、贵州毕节飞雄机场等先后向飞行学院递来“橄榄枝”。以飞行人才合作为先导，飞行学院机务、空管、机场运输、安检等专业也纷纷“搭桥引路”，找准行业对节点，抓好企业融资点，开放办学的力度逐步转化为发展的速度。

　　今年上半年，飞行学院与首都机场签署战略合作协议，双方将在教学科研、人才培养、学生就业、岗前实习等领域展开合作，推动优势互补。5月28日～6月7日，民航空管局与飞行学院联合举办了首届民航空管系统管制员岗前训练营。以训练营为载体，双方达成战略合作共识，约定在教师交流机制、人才共同培养机制、空管实验教学基地建设等方面进一步深化合作。10月中旬，飞行学院与贵州省毕节市签订战略合作协议，双方将在人才定向培养、实习实训基地建设、高性能飞机转场训练等方面进行深度合作。

　　“立足眼前，校企联盟在提高办学质量、扩大训练能力以及拓展就业渠道等方面的积极效应日渐突显;着眼长远，随着飞行学院与各公司、机构的合作范围不断扩大，结合程度愈发紧密，将形成多区域覆盖、多岗位衔接的规模化体系。”飞行学院党委书记朱勇说。

　　万达广场“订单商业地产”模式：由万达集团在全国选择目标地块，修建以大众化为定位的商业百货集群，利用品牌效应、集群效应吸引各类专卖店和零售商加盟;待“广场”竣工后，由万达集团进行统一经营，建立质量管理标准。

　　“6321”工程：使学校的训练实体达到6个;建设3个基地，在山西运城、河南南阳建立训练基地，在四川广汉建立全国通用航空器维修基地;进一步完善川豫2个训练网络;充分利用1个模拟机培训中心的资源，开发波音、空客预资格课程。

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