长春机场：安检管理创新模式　以改革之火淬炼钢铁卫士

 　    目前，民航安检队伍普遍存在人员素质参差不齐、员工流失率高、安检员满意度低等影响队伍建设的突出问题，不断重复着招聘、培训、上岗、离职的不良循环。安检队伍不稳定，检查员技术不过硬，人员流失率和工作差错率逐年攀升，这种现状与日益严峻的空防安全形势形成了强烈反差。

　　如何将安检队伍打造成职业化、专业化、品质化的战斗堡垒，已经成为民航业在空防安全管理工作中的重要课题。

　　近年来，长春机场安检在以往常规抓队伍建设的基础上，更加注重管理模式改革与创新，适时、适度、适量在人力、物力投入上加强安检员队伍建设工作，尝试通过对安检员入职、薪酬、转岗等方面的改革，努力锻造锤炼一支“防得住、打得赢、信得过”的安检队伍。

　　查问题 抓关键 深挖根源治病灶

　　“春运要来了，太累了，不想干了!”，“发完奖金，我肯定要离职的!”，“开机风险太大，我不想考中级!”，“干满九年也不一定能续签上合同，不如趁现在换个工作!”......这是长春机场安检员2015年以前的心声。

　　这样的心声引起了吉林机场集团领导及长春机场安检管理者的思考。针对安检队伍现状，2015年下半年，吉林机场集团从强化空防安全管理、确保持续安全的战略高度，决定利用一年的时间实施安检管理创新第一阶段改革。

　　抓住关键、找准问题。为使改革真正发挥效能，吉林机场集团下定决心，摒弃原有“头痛医头，脚痛医脚”的治理办法，成立了由总经理亲自挂帅，副总经理主抓，安全检查部具体负责，各职能部门协调配合的安检改革调研评估小组，全面彻底的给安检做一个全身体检。

　　调研组在回顾安检发展史，分析当前空防工作新特点的基础上，用时一个月，走访省内五个机场，查阅历年工作台帐、培训记录50余份;调取监控录像百余批次累计600小时;访谈基层安检员近五成共100余人，电话询问历年离职员工35人。

　　根据调研结果，归纳总结，全面梳理安检各模块、多环节的实际工作,重新审视安检综合保障能力。安检人员职业发展空间不足、机构职能设置不尽合理、薪酬体系设定不能体现公平、人员准入机制不畅等调研中发现的“痛点”，成为了改革的主攻方向和突破点。

　　为此，长春机场安检制定了分三个阶段进行的改革方案，分别解决队伍建设短板问题、管理提升问题和员工快乐和归属问题。

　　稳队伍 补短板 多措并举聚合力

　　“我们为安检工作了十几年，现在岁数大了，挣得还不如年轻安检员多!”，“既然集团多给安检50万的工资总额，大家平均涨工资多好，皆大欢喜!”，“分什么科呀，这不是更乱套了!”;“坚持努力干三年，能开机了就能签长期合同了!”，“终于不用在岗位上坚持了，我要申请转岗了!”...... 2015年下半年围绕队伍建设的一系列改革实施后，在长春安检队伍中激起千层浪。

　　各种不同的声音在安检员队伍中流传，有人支持，有人反对。长春机场安检领导班子成员以分管部门为区域进行改革政策的解读和宣贯，为安检员答疑解惑，为安检员展望未来，终于得到了大多数安检员的理解和支持。同时，长春机场安检开始了大刀阔斧的改革。

　　长春机场安检主动为安检员设计一项最优的职业发展规划。入职第一天的《走好职业生涯路》培训，让新员工看到清晰的发展目标和了解自我成长的进度表。按照应届毕业大学生入职政策招录安检员，新员工首次合同签订期限为三年，合同届满达到出勤率90%以上、质量考核等级“称职”以上、取得中级职业资格证书且具备现场X光机操作能力、未发生严重差错，集团公司即与其签订无固定期限劳动合同的创新合同签订机制，彻底改变了员工原来“干着看，签不签，心不安”的状态，安检员流失率由原来16%降低到3%，在思想上稳定了队伍。

　　在队伍素质建设中，一方面将招收条件中的文化程度由高中升至全日制大专以上，并更多关注招录人员的意志品质、敬业精神以及身体条件;另一方面建立合理的安检员退出机制，一些年龄偏大、身体和精力不适应安检岗位劳动强度和标准要求的员工本着职级不变，薪酬不变的原则予以转岗，一升一转实现了人力资源最大化，从关口上凝聚队伍。

　　薪酬是员工关心的头等大事，吉林机场集团在年内安检薪资总额的基础上，额外增加了部分额度，用于安检薪酬分配方式的改革。以岗位技能工资为基础，建立与岗位价值相匹配的薪酬激励机制，一改以往简单对应证书等级的工资制度，实行岗位绩效工资制对岗位工资按照技能、责任、风险、强度四个维度进行评估，设定7档12个薪级，按照“以岗定薪、岗变薪变、倾斜关键岗位”的原则，形成了哪个岗位技能要求高、责任大、风险大、强度大，哪个岗位工资档位就高、薪资基数就大、收入就多的薪酬分配机制并辅，同时按《质量管理考核细则》分配绩效工资，充分激励员工主动提升自我的积极性。

　　长春机场安检管理创新改革工作，在绝大部分员工思想深处得到认同，使个人的职业发展方向逐步与企业发展规划达到契合，队伍稳定问题得到切实的加强。

　　强“三基” 明责权 管理提升促发展

　　“这个事情我定不了，去请示科长吧。”“我可不想当班组长，没有什么权利不说，责任还特别大。”“哎，科室的每个员工犯错误我都有责任，都得挨罚;但获得奖励怎么就和我没有关系了呢?”……

　　2016年下半年，长春机场安检管理创新改革进入第二阶段。如何固化第一阶段的改革成果，如何保证后续改革方向的正确性，如何找准管理提升的切入点，如何使各管理层级的“责、权、利”达到统一等关键问题成为各层级管理者所关心和思考的问题?

　　在民航局“抓基层、打基础、苦练基本功”重要指示精神和民航东北地区管理局的周密部署下，改革小组经过反复研讨，决定从组织层面入手，以抓机制为切入点，抓大放小，推行“扁平化”管理和“下沉五权”，实现管理转型提升。

　　管理转型分为三步走。第一步定位在撤销分队长职级，由科长垂直管理班组长，以提高决策的传递效率和效果。第二步建立条块分工、奖罚共担、末位淘汰、员工考核等行之有效的管理做法，促进管理落地。第三步本着责、权、利对等的原则，实行“五权”下沉至班组，即将人事行政权、勤务组织权、教育培训权、质量控制权和绩效考核权下沉至班组。

　　管理转型将科室管理方向由“全面抓”向“全监管”转型。在“扁平化”管理模式下，通过适度放权，进一步明确了班组的权责，将管理下沉至一线，使管理行为能够第一时间作用于现场，提升安检队伍末端的管理力度;通过班组长有效行使“五权”，促使员工积极提升自身综合素质和对标意识;通过落实到基层的激励约束机制，在班组和班组、员工和员工之间形成了“利益共同体”。同时，通过班组管理平台的进一步建立，也使更多安检员有机会参与到基层管理工作中，给予安检员更多发展空间，整个安检队伍呈现出规范、热情、积极、和谐的工作氛围，实现了“权利在班组、利益在班组、动力在班组、热情在班组”。

　　目前，基层员工，特别是班组管理人员主动学习管理知识、积极参与岗位竞聘的热情十分高涨。在近期的班组长竞聘工作中，报名人数达到40余人，占满足报名条件总人数的81%，彻底扭转了以往多数员工不愿意当班组长的局面。

　　自长春机场安检实施管理创新模式以来，大幅降低了人员流失率和工作差错率，提升了安检队伍的整体素质，初步解决了安检队伍稳定性差、专业技能不高等突出问题。

　　在今年8月4日的吉林民航一线班组安全管理对标现场会上，民航局局长冯正霖亲自为获得“东北民航安全管理示范班组”称号的长春机场安检“君子兰”班组授牌，并对长春机场安检管理创新模式给予了充分肯定。

　　这是一份肯定和荣誉，更是一份责任和鞭策。展望未来，长春机场安检将以民航局“1-2-3-3-4”总体工作思路为抓手，自觉践行当代民航精神，持续夯实“三基”管理基础，在安检管理改革创新的道路上，披荆斩棘、勇往直前，为保障空防安全，实现民航强国的宏伟目标贡献一份力量。

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