民航获得"全国工人先锋号"单位风采展示

中国国际航空股份有限公司天津分公司飞行部

　　国航天津分公司飞行部始终把保证持续安全作为首要任务，通过“一个理念”“两个系统”“三个阶段”“四个严格”制度建设，使安全管理工作持续改进，安全品质持续提高。截至2013年，该公司实现了安全飞行48周年，安全业绩名列中国民航运输飞行安全前茅。

　　国航天津分公司飞行部长期以来，不断筑牢安全基础，积极创新进取，持续增强安全管理能力。飞行部要求全员牢固树立“持续安全，预防为先”的理念。通过“打非治违”“五项专项治理”，细化“七严格，七禁止”等工作，增强飞行员的安全意识，整改安全管理漏洞，提高安全管理水平。

　　在安全管理上，飞行部充分利用安全管理体系，详细分析安全信息，严密调查不安全事件原因，持续监控问题的整改措施和专项任务，跟踪落实情况，强化全流程、全过程安全管理。在航班派遣上，飞行部有效利用SOC航班派遣系统的法规检查功能，保证机组人员派遣符合航线对人员资质的要求，保证机组人员合理的休息时间;合理搭配机组力量，增强安全保障能力。

　　飞行部将一年分成3个时段，打好3个“阶段”的攻坚战。年初阶段，飞行部在培养全员安全意识、提高飞行品质、提高训练质量上狠下功夫;年中阶段，针对夏季雷雨、大风等恶劣天气的影响及生产旺季进行攻坚战;年末阶段，积极开展“百日安全竞赛”和安全整顿，不断夯实安全基础。

　　此外，飞行部始终坚持落实“四个严格”。一是严格落实安全责任，二是严格落实监督检查，三是严格落实训练工作，四是严格管控预防风险。飞行部自加压力，开展自查自纠行动查找不足，增强风险预防能力，及时发布各类安全风险提示。

　　在做好安全工作的同时，飞行部坚持以人为本，加强部队建设，确保长治久安。飞行部通过开展安全教育活动，积极参加“百日安全竞赛”“安康杯”竞赛等活动，让安全文化渗透于各个层面，营造出“人人关心安全，时时注意安全，事事确保安全”的良好氛围。

　　为了有效缓解飞行人员的工作压力，消除空勤人员的后顾之忧，飞行部开展了 “三三”系列服务;建立了多条“绿色通道”以稳定飞行队伍，解决多名飞行员子女的入学、入托、就医难等问题。

　　通过安全管理不断深入，使得飞行部全员实现“要我安全”到“我要安全”的转变，增强了全员创安全、保安全的责任感和使命感，从根本上筑就了确保安全的思想防线。

　　中国东方航空股份有限公司北京分公司地面服务部

　　中国东方航空北京分公司地面服务部负责东航航班在首都国际机场的地面运输保障服务工作。

　　地面服务部本着“以客为尊、倾心服务”的服务理念，坚持以旅客为中心，需求为导向的原则;坚持制度创新、管理创新、技术创新的原则;坚持品牌效应，积极开展打造4个特色服务品牌活动。一是“快捷之旅”即快线品牌，以京沪快线品牌为龙头，打造京陕、京并、京昆、京陵等快线品牌。二是“尊贵之旅”即高端客户服务品牌。三是“爱心之旅”即老、幼、孕以及伤残障人士等特殊旅客的服务品牌。四是“便捷之旅”即东方易转通。地面服务部还突出民族文化和可持续发展的原则，全面提高地面服务运输的服务水平和管理水平，增强部门的整体竞争能力和保障能力。

　　据不完全统计，自2006年以来，地面服务部先后共有97个集体和个人荣获各级奖项74项。其中，国家级奖项4项，股份公司级奖项30项，涌现出一大批先进集体和优秀个人，体现了地服工作者的过硬的业务能力和强烈的集体荣誉感。

　　据不完全统计，自2010年以来，地面服务部先后被新华网、凤凰网、新浪网、搜狐网等主流媒体报道130余次。其中，王立新的好汉班组更是作为典型被央视《走基层》栏目进行专题报道。

　　中国东方航空股份有限公司空保管理部蓝盾特勤组

　　中国东方航空股份有限公司空保管理部蓝盾特勤组一贯重视加强组织建设与制度完善，加强团队发展与人才培养，加强业务学习与理论创新，为进一步推动程序化、标准化、规范化建设，有效体现经济效益、人才效益和社会效益做出了贡献。

　　通过管理示范，蓝盾特勤组品牌得到提高。该组坚持用务实的作风开展管理示范工作，发现问题、研究问题、解决问题，在积极参与新法律法规条例的理解运用、新装备的使用培训以及制定和实施新的规章制度方面都起到了很大的作用，发挥了先进班组和“青年文明号”的管理示范作用，使工作走上了科学发展的轨道。

　　通过业绩示范，蓝盾特勤组屡立功。多年来，蓝盾特勤组共安全执行公司航班飞行任务超过10万架次，成功处置机上扰乱行为总计上千起，处置非法干扰行为达60余起，并圆满完成了2008年奥运会等重大安保任务以及汶川地震救灾、朝觐包机、电信诈骗押解遣返包机等多项急难险重任务。特别是在新疆“6·29”恐怖暴力劫机事件发生后，特勤组加强思想教育，提高勤务派遣等级，更新了器械和二次安全检查设备。

　　通过创新示范，蓝盾特勤组进一步加强了团队建设。特勤组积极适应时代发展的新要求，积极投身创新实践，引导自身通过完善工作内容、创新工作方式、拓展服务渠道来优化工作过程，推进高效工作，提高服务对象的满意度。同时，积极参与推进“爱在东航”主题活动，鼓励青年积极投身各种形式的社会公益活动。

　　通过人才示范，蓝盾特勤组树立了形象。特勤组以青年人才培养为目标，加大青年岗位能手的开发和培育力度。结合东航战略转型的发展契机，大力开展青年岗位技能人才培养计划，培养了一批素质高、技能优、作风硬的青年岗位人才。

　　蓝盾特勤组自创建以来，已经逐步积累了一定的经验，也得到了广泛的认可，它是一支充满着朝气与活力、锐意进取、求精致强的队伍，会继续追求卓越、追求完美，向着更高的目标而不懈努力!

中国南方航空股份有限公司客舱部乘务六部一分部

　　南航股份公司客舱部乘务六部一分部现有员工115名，由主任乘务长和乘务长组成，并长期以安全、服务、员工队伍建设为着力点，以争创优秀班组为动力和催化剂，连续3年取得了南航客舱部(主任)乘务长综合绩效考核成绩年度排名第一的佳绩。近年来，先后获得“南航集团工人先锋号”“全国民航工人先锋号”“国资委红旗班组”等称号。

　　乘务六部一分部创新管理机制，助推执行力提高，人人争创业务型先锋。随着公司向国际化规模网络型航空公司战略转型步伐，一分部积极探索能够适应新形势、新要求的管理模式，取得了明显成效。一是实行逐级管理、分级负责的管理模式，建设管理型班组。二是发挥班组骨干力量，建设学习型班组。

　　乘务六部一分部的员工始终爱岗敬业、任劳任怨、全心服务，人人都争创奉献型先锋。随着运力快速增加，乘务人力资源趋紧，广大员工始终以高度的主人翁精神，克服困难，奋战在生产第一线。在历次重大考验面前，她们也始终冲锋在前。

　　乘务六部一分部的每一名成员都以身作则，互帮互学，争当重人文先锋。分部管理团队始终秉承平等互信、坦率真诚、换位思考、齐心协力谋发展的原则，坚持做人性化管理的表率。通过情感的互动，起到了凝聚人心、鼓舞干劲儿的积极作用，增强了班组成员的荣誉感和归属感，形成真正合力。

　　宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来。乘务六部一分部始终发扬工人阶级吃苦耐劳，艰苦创业的革命精神，在平凡的岗位上甘于奉献。面对日益增加的安全、服务工作压力，一分部成员不等不靠，以高度的责任感和大局感自觉加压，秉承光荣传统，脚踏实地、不骄不躁，充分发挥了工人阶级先锋的模范作用，用自己的青春和汗水继续谱写蓝天新篇章。

中国南方航空股份有限公司新疆分公司市场销售部呼叫中心

　　南航新疆分公司市场销售部95539呼叫中心是集交互式语音应答、顾客关系管理等先进技术于一体的多功能客户服务中心。自2004年成立以来，95539坚持一切从顾客感受出发，珍惜每一次服务机会的理念，为旅客提供24小时全年无休的航班咨询和销售服务，累计接听旅客来电510余万个，销售机票63万张。赢得了广大客户的信赖和认可。

　　2009年，新疆分公司市场销售部呼叫中心被授予“南航集团公司工人先锋号”后，95539不断开拓新思路，探索新方法，把建设“工人先锋号”的活动热情转化为工作动力。几年来，95539结合新疆地域特点，推出多种特色服务;积极开展承诺守信 、争先创优活动;坚持加强全员思想教育和业务培训等，以“工人先锋号”为载体，培养员工自信进取的品质和为民服务的精神，成为旅客信任、满意的服务示范窗口。

　　2012年10月，呼叫中心俄语专席试运行，使之成为以契合区域国际旅客语言结构而建立的呼叫中心。中心充分发挥国内唯一优势，构建95539中西亚、欧洲地区营销服务保障网络。

　　此外，95539还打破了传统的购票方式，推出了更为绿色环保的电话支付购票服务，实现一通电话即可完成订购和支付购票。截至目前，呼叫中心累计实现电话支付超过21万张，收入2.75亿元，2013年电话支付已占呼叫中心总销售收入的近60%。

　　呼叫中心注重不断细化和完善各项规章制度与工作流程，同时，组建了一支业务素质过硬的兼职教员团队，保障了呼叫中心的业务及服务水平得以稳步提高。2008年至今，呼叫中心一共进行过506次业务培训、 219次业务考核，培训人次达2.41万人次。

　　自2008年至今，呼叫中心共通知航班不正常信息近40万人次，未发生一起漏通知、错通知等差错及服务质量的有效投诉事件。

　　95539依托班组建设，通过开展班组系列竞赛活动，激活班组细胞“新能量”。不仅提高了平台的满意度及工作效率，同时增强了员工的集体荣誉感和归属感。

　　南航新疆分公司95539呼叫中心在全体员工的共同努力下，扎根于西部热土，用善良、友好、真诚推广南航企业文化;通过科学的管理、不断地创新和细致入微的服务，赢得了广大客户的信赖和认可，架起南航与客户之间沟通的桥梁。

中国航空油料集团福建石油有限公司后安油库

　　中国航空油料集团福建石油有限公司后安油库现有48300立方米库容和10000吨级专用油码头,主要担负着为福州长乐国际机场航空油料的接收、储存、中转任务。多年来，后安油库紧紧围绕安全第一、预防为主、综合治理、持续改进的工作方针，大力开展降本增效、加强员工综合素质培养、深入开展石油铁军建设、积极开展安全生产月活动和“安康杯”竞赛等工作，有力地保障了安全生产。

　　每年公司与后安油库、油库与油库每位员工都签订《安全承诺书》。责任书的签订，将安全生产责任落实到日常工作的每一个环节中，生产责任得到了全面落实。

　　为了顺利完成接卸任务，后安油库卸油组全体员工经常需要连续几天几夜坚守在作业码头。为避免安全生产事故的发生，后安油库采取了一系列措施，加强了现场管理，如开展“六无管库”活动等，切实消除干部职工头脑中存在的侥幸、麻痹思想，有效保障了接卸油作业的安全。

　　后安油库始终把感情作为连接职工的纽带，不仅关心员工的工作、学习等情况，还关心职工生活、婚姻等状况。在班组中积极开展发现闪光点、善听牢骚话等活动。在工作中，大力倡导“三多三少”，多找主观原因，少找客观原因;多找自身原因，少找别人原因;多讲集体利益，少讲个人利益。在员工中树立目标意识、细节意识、团队意识“三种意识”，保证职工队伍的稳定，大力营造和谐向上的氛围。

　　2013年，后安油库在开展打造“石油铁军”活动中，充分发挥团员青年的积极性和主动性，开展了青年岗位能手、红旗单位创建等活动，将打造“石油铁军”活动与班组建设相结合，使全体员工在思想上更加统一，行动上更加一致。通过干群结队、党群结队、师徒结队等方式，使大家在工作中共同学习、互相监督、互相帮助、互相提升，努力成为一支和谐朝气的青年铁军，从而打造出基础牢、形象好、标杆高的中国航油人和合格的石油铁军战士。

北京首都机场动力能源有限公司航站楼分公司电气模块康锴班

　　首都机场T3C-1康锴班组肩负着保障首都机场3号航站楼西翼全部供配电设备运行安全的重要使命。其中，行李传送系统、安检系统、值机系统等楼内众多重要用户的供配电工作都由康锴班组负责。一个平均年龄28岁的班组，凭借创新的思想和娴熟的技艺，为保障机场的安全运行做着扎实有效的工作。

　　作为国门动脉，安全是一切工作的根。航站楼供电系统的敏感性、重要性不言而喻。为转变固有思维模式，康锴班组摒弃“哪儿坏修哪儿”的陈旧观念，引入人文管理理念，将工作重点放在人的身上。康锴班将增强人员的思想意识和业务能力作为切入点，让班员主动地去发现隐患，并率先开展风险源的识别与控制工作，共查处设备隐患1000余处，消除设备重大隐患30余处。其中，行李母线系统和发电机启动程序漏洞的改造项目，起到了防患于未然的作用。根据航站楼的特点，康锴班组编写了《人员安全培训教材》并推广至整个模块组织培训、演练，确保航站楼“人身、电网、设备”安全“零”事故。

　　为了满足企业发展需求，康锴班在整个运行模式调整工作中，起到了重要的先导作用。班组自主研发的日志平台系统、物料管理系统、航站楼配电系统路由图和航站楼平面定位图等，多项务实的技术创新被推广应用。

　　康锴班在实际工作中积极探索，大胆尝试，制定了一系列技术上可行、经济上合理的节电措施，其中包括工作区、公共区、登机桥、高杆灯、贵宾休息室等诸多改造项目。通过这些节能改造项目的实施，为电网系统合理减了负。目前，康锴班已经形成了一套切实可行并相对成熟的节能减排工作方案，所属辖区内每月可节约电能65000余度，成为集团创造“绿色机场”的节能先锋。

　　自2007年成立以来，康锴班组在公司的大力帮助、支持下，飞速成长，并带动周围的班组一同发展进步，提高了基层整体素质，并形成了一个螺旋式上升的良性循环趋势。这也是一个“先锋”诞生和存在的价值与意义。

北京首都机场餐饮发展有限公司花样年华班组

　　花样年华班组创建了北京首都机场餐饮发展有限公司第一个自有品牌“花漾咖啡”首家店面，多年来一直致力于为旅客提供优质服务。班组紧密围绕品牌塑造、创新经营、文化引领的理念积极开展“工人先锋号”创建工作。

　　作为首都机场的一个旗舰店，班组始终以塑造和传播品牌形象为己任，先后推出了多种特色服务，力求将服务根植于心、外化于行。通过人性化服务，有力诠释了中国服务理念内涵，展示了首都机场餐饮品牌形象。2013年国际机场协会(ACI)旅客满意度调查“餐饮物有所值”项目的评比中，“花漾咖啡”店排名世界第六。

　　班组运用问题管理工具，建立以改善旅客服务体验为主题的“三查一找”制度，即查问题、查不足、查漏洞、找对策。通过班组成员建言献策，先后更换了店内门楣、灯箱、海报，新增了绿植、充电器、百宝箱等设施，在旅客视觉、感觉上创造品牌内涵与外延的感知和体验。班组综合考虑店内空间设计、桌椅布局摆设、符合人体工程学等因素，在兼顾美观与舒适、实用与安全的基础上，更换了全套餐桌椅，新增了29个餐位，有效解决了航班大面积延误、春运、暑运客流高峰等特殊时期店内拥挤、旅客排队等位等问题，提高了班组服务保障能力。开业至今，班组已为近100万人次提供餐饮服务，进店人数逐年递增，年均上升12%。

　　班组借鉴阿米巴经营理念，设置了“创收产品销售评比表”等精细化图表，通过对预算控制和执行情况进行全方位对比、测算和分析，使班组成员随时掌握各项经营指标的完成情况，及时找出问题，探讨原因，提出具体措施和解决办法，营造了一个“人人关注、人人参与、人人负责”的经营管理氛围。

　　班组肩负着为同品牌店面输送人才的责任，为将知识、经验、技能进行有效接力与传承，班组从搭建平台、成果转化、树立标杆入手，为促进班组建设成果的转化，他们将班组建设经验汇编成册、提炼班组文化故事，并建立了班组建设案例库。几年来，为11家同品牌店面培训新员工百余名，培养服务领班25名、店长6名，这些员工都在各自的岗位上充分发挥自身才能，带领团队开拓进取，已成为公司的精英基层管理者。

温州机场集团有限公司安检护卫公司旅检部

　　温州机场集团安检护卫公司旅检部主要担任对每位从温州出港的旅客及其随身的携带行李，以及进入隔离区的工作人员及其随身携带的物品进行安全检查的工作。自2006年4月获得全国“青年文明号”称号以来， 旅检部以确保安全、优质服务为中心，以创文明窗口，筑安全防线为目标，在工作中真正把旅客的需要作为第一选择，把旅客的利益作为第一考虑，把旅客的满意作为第一追求，以有效管理扎实开展安全生产服务工作，内增素质，外树形象。

　　安全第一，预防为主是安检工作的重要指导方针。旅检部在日常工作中从细入手、从点滴做起，不断探索制度化﹑规范化的管理模式，确立了验证、人身检查、操机、开箱四个重要岗位的时段检查记录制度，确保安全责任到岗到人，使其明确自己肩负的使命。同时，旅检部凭借安检护卫公司作为民航局指定培训基站的突出优势，并借助经常性的岗位练兵和定期的技能鉴定，来不断增强员工的业务技能。

　　旅检部严格按照工作程序，认真开展工作，各级领导都能以工作现场为重心，深入一线加强现场工作的检查督促，及时处理现场工作中出现的问题，严防工作中违反操作程序的事件发生。

　　作为窗口部门，文明执勤也是一项重要的工作。旅检部以“青年文明号”为平台，通过开展多种多样的服务项目，以提高顾客服务满意度。以外在整齐之美，以用心的人性化服务和庄严的服务承诺，竭力打造安检新形象。

　　通过努力，旅检部虽然取得了一定的成绩，但还存在一些不足。为此，旅检部正在推行质量控制“闭环管理”的理念模式，对已发生或潜在的问题进行针对性地划块分类，并对其进行闭环检查治理，将各类安全隐患消灭在萌芽状态。今后，旅检部将以有效的管理，扎实开展安全生产服务工作，更全面地提升客检队伍的整体水平。

西部机场集团宁夏机场有限公司航空服务公司汽车运输部

　　多年来，宁夏航空服务有限公司汽车运输部，将安全工作当做生存和发展的生命线，通过周讲评会、安全教育会等形式，组织员工学习机场公司的各项规章制度、设备操作和维护规程等，讲评安全工作中存在的问题，分析影响安全工作的因素，让员工从思想上重视安全，筑牢思想认识上的第一道防线。

　　同时，汽车运输部每月组织员工对案例进行分析，广泛借鉴同行业安全生产案例开展讨论，通过学习借鉴他人的经验教训，查找自身工作中存在的问题。自2003年以来，汽车运输部不断加强信息化建设，充分利用GPS监控手段，严格管控车辆行驶速度、路线等关键环节，确保按章操作。通过不懈的努力，汽运部已连续多年未发生任何地面安全事故，实现了累计安全运行1080万余公里无责任事故的安全行驶纪录。

　　近年来，汽车运输部主动适应改革变化，不断创新管理理念，根据新情况、新任务，制定新措施、新方案，灵活利用各个工作环节中的资源进行全面分析、主动研究地面运输市场、客户群体、航空地面运输业务等发展规律，着力解决差异化经营和个性化服务问题，本着以顾客为主的理念，不断提高服务质量。为进一步做好航空旅客地面运输服务工作，提高宁夏机场的对外服务窗口形象，方便航空旅客出行，汽车运输部向公司积极申请购置车辆，合理调整车辆运行模式，最大限度发挥现有资源优势，将机场巴士线路向周边地区辐射，不断拓展新的巴士线路。他们相继开通了机场至吴忠、新城以及火车站巴士线路，并依法经营。下一步，汽车运输部将进一步开拓市场，开通更多的巴士线路。

甘肃机场集团兰州机场公司安检护卫部

　　兰州机场公司安检护卫部组建于1992年4月1日，现有员工366人，其中共产党员82人。在兰州机场，他们肩负着对所有旅客、工作人员和货物、邮件、托运行李的安全检查的重任，还承担着廊桥安全对接、飞机监护、隔离区监护和机场控制区域围界巡逻等工作。

　　2014年1月20日上午，兰州中川机场正值出港航班高峰期。 9时15分20秒，一名青年男子直接冲到安全检查3号验证台前，当安检验证员夏侃按照常规要求，让该男子出示身份证和登机牌时，他突然从怀中猛然掏出一把长29厘米的锯齿尖刀，右手持刀一边对安检人员大声喊“不许动”，一边强行闯入安检通道。安检开包员纪磊试图阻止该男子进入，但未能阻止住，现场值班的安检室副经理何昊轩等其他工作人员见状，立即赤手冲上前去对该男子进行围堵并与之搏斗。

　　9时15分40秒，该男子冲入隔离区20米处。当时，这里还有未疏散的多名旅客，该男子歇斯底里，见人就疯狂乱砍。就在旅客要受到伤害的危急时刻，在搏斗中已经被严重砍伤、鲜血喷涌的纪磊、丁爽、何昊轩等安检员死死地扑在该行凶男子身上，迅速将其摁倒在地。9时16分10秒，正在附近交接班的10多名安检干部员工闻讯赶来，一拥而上，共同将该行凶男子制服。此时，距该男子从拔刀到被英勇的安检员们制伏，仅用了50秒。

　　事件发生后，兰州机场紧急启动应急预案，迅速将通道待检旅客分流至其他安检通道。各开放通道安检人员保持镇定，维护现场秩序，正常开展安全检查工作，避免旅客恐慌。同时，调派驻场武警在候机楼出入口以及关键区域设岗布哨、进行动态巡逻，并第一时间逐级向民航各级部门上报。由于对此突发事件应对及时，处置果断，控制有效，当天航班保障没有受到影响。

　　长期以来，兰州机场立足“涉藏邻疆”特殊区位，高度重视空防安全，积极践行持续安全理念，先后成功处置了2008年“3·7恐怖袭击未遂”等多起突发事件和非法干扰事件。

民航华北地区空中交通管理局北京区域管制中心西南扇区管制室

　　民航华北地区管理局北京区域管制中心西南扇区管制室所辖9个管制扇区，主要负责京广、京昆、京沪等4个方向的进出港工作，为辖区内含石家庄、天津、太原、郑州等多个繁忙机场的航空器提供空中交通管制服务。

　　自2006年成立至今，管制室始终将保证航班正点高效、节能减排放在重要的位置上，多次实行管理机制，不断完善航路结构。

　　第一，创新提出战术偏置理念和空中立交桥概念。战术偏置理念有效避免了航空器的相对冲突，“空中立交桥”则解决了太原、郑州高空上航空器汇聚冲突的难题。此两项管制理念在空管系统内被大力推广。

　　第二，2006年顺利接管太原高空。自2012年至今，分3个阶段接管郑州高空。作为全国地理位置的“正中心”，郑州区域高空航路错综复杂，管制难度大，流量惊人，西南扇区管制室全力保证了接管任务的顺利进行。

　　第三，直面激增流量，全力扩容增效。2007年11月，中国民航缩小飞行高度层垂直间隔(RVSM)开始实施，与国际民航高度层标准接轨。2012年，积极推进华北流量管理系统及多机场协同决策系统(CDM)的实施，根据飞行计划、实时飞行动态等因素进行区域流量实时监控，统一放行。2012年11月1日正式运行，当月统计数据表明，辖区内的石家庄机场、天津机场，乃至南苑机场的航班平均正常率提高了3个百分点。

　　第四，管制室辖区内涵盖华北地区空域5条主要航路中的3条。为缓解部分航路过于拥堵的现状，2012年，A461京广分流航线进行改造，使京广航路湖南以北航段飞行流量降低了约6%，G212航路分流使昆明至北京方向航班正点率提升了22%，重庆至北京方向航班正点率提升了33%。经测算，G212分流航线预计每年可为民航节省飞行距离86.8万公里，节省燃油消耗5000吨。

　　第五，每年众多的安保任务一次次考验着西南扇区管制室管制员队伍。特别是每年6月开始的雷雨绕飞，管制员每个夜半值班时间会比平时平均增加2个小时，而且通话量的增加和短时间内管制难度的陡增考验着管制员的能力和技术。加强军民航防相撞工作，在雷雨季节绕飞时，主动向军方通报天气演变趋势，打包申请绕飞空域，开辟临时航线、“截弯取直”，管制员充分发挥主观能动性，为保障运行顺畅营造优质服务的氛围。

中国民航科学技术研究院发展规划室

　　中国民航科学技术研究院发展规划室克服人员短缺等诸多困难，分工协作、团结一心，切实履行各项职责。发展规划室以品牌建设为核心，以项目管理为抓手，以加强培训和提高人员素质为着力点，严把科研和技术服务项目质量关，不断提高自身能力。

　　近年来，发展规划室深入开展技术支持工作，当好决策机关的助手和参谋，圆满完成各级政府部门交办的重大专项任务20多项，主要包括：完成《建设民航强国战略构想》的编写和统筹研究任务，《国务院关于促进民航业发展的若干意见》的撰写组织工作以及《中国民航“十二五”发展规划》的研究、编制等国家重大战略的前期辅助研究工作。同时，近年来，共为各级地方政府管理部门和机场、航空公司等市场主体提供的技术服务项目达到40个。主要市场类项目包括：《河北航空投资集团“十二五”发展规划》《北京第二机场的市场预测研究》《深圳机场“十二五”发展战略规划》《上海市通用产业“十二五”发展规划》《成都双流国际机场三跑道建设论证研究报告》等。另外，正在有序推进的技术服务项目超过10项。3年共完成科技部、自然科学基金和民航局等各类科研项目5个，完成国家发改委和民航局委托的各类重大专项研究任务 30多项。

　　发展规划室按照提升本室业务咨询能力，创建规划品牌的发展主线，着重进行了三个方面的团队建设工作：一是加强室内企业文化建设;二是注重提升团队的整体科研水平;三是以积累项目经验为途径，加强研究的深度和广度。通过以上方面的工作，发展规划室建立了室内文化建设、员工培训、项目管理等一系列完整的制度体系。

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