杭州机场区域化管理模式下三期工程投运工作设想与建议

 　　2017年，我们将迎来本场三期工程的建设。10月20日本场正式成立了三期工程指挥部。无论是交通中心、地铁、隧道、高铁，还是航站楼，西滑行道建设对本场的正常运行都将是一个巨大的挑战。

　　本期工程规模大，施工难度大，且目标时间节点(亚运会)十分明确。无论是飞行区、航站区还是场区将面临随着工程建设的逐步展开而阶段性地不断变更流程，尤其是场区。

　　因此必须使用科学的项目管理手段——关键路径法CPM，确定关键项目，找准关键路径，把控关键项目的完成时间，减少不必要的重复性临时施工，以此来减少对眼前运行的压力，最大限度地满足眼前运行和未来运行的要求，为后期整改和优化创造更多的时间条件和空间条件。这些将是投运工作的重点。

　　二期工程的投运仿佛就在昨天，作为投运办的一员，我曾对二期工程投运(投运办部分)做过一个总结。今天，我将以此为基础，提一点个人的意见和建议。

　　本场运行管理模式自2017年有了较大的改变。多航站楼、多机坪、双跑道运行促使了本场采用区域化管理模式，以期达到高效安全运营的目标。如何做好投运协调工作，使得投运工作顺利完成至关重要。下面就建设、招商与投运的关系，航站区、飞行区投运共性工作与特性工作开展，场区中心投运工作开展进行一个详述。

　　第一部分 招商、建设与投运的关系

　　投运工作前置是二期工程投运工作的亮点。从工程建设指挥部成立不久，投运办的组建就被提到了议事日程，并逐步优化投运组织架构。在二期二阶段工程投运前的一年半，投运办从运行管理部、候管部、物业公司、信导部抽调了4名有丰富投运经验的管理人员，充实了投运办的力量。如果把工程建设指挥部比喻成即将飞奔的马车，那么工程投运办就好比是第二驾马车。携手飞奔，完美冲刺!

　　从后期投运总结来看，招商工作(含管理招商)必须前置，因为只有前置了这部分工作，才能尽可能地远离边设计边施工边整改的怪圈。也能因此尽可能引进到最优最前沿的管理模式。比如智能停车系统。互联网，机器人技术日新月异，既要有前瞻性，还要有可靠性和实用性。是由指挥部进行方案优选，还是一脚踢由专业的停车公司用BOT模式来优选智能停车方案呢?显然后者更容易让我们拥有一个相对前沿的智能停车模式。那么这个招商工作就应该有一个提前量。即在交通中心或者新航站楼设计阶段就完成BOT合作对象的招商，由其提前介入设计。又如各商业所需要的硬件设施参数各不相同，如果没有提前进行商业的招租，那么难免出现考虑不周的情况，其后果就是不断修改施工图设计，有的甚至到了施工完成后还需要拆除整改才能满足要求。

　　由此可见，三期工程启动不是简单地启动建设指挥部一架马车，或者启动指挥+投运办两驾马车，而应该是相继启动指挥部+招商办+投运办三驾马车。三驾“马车”齐头并进，相互补充又相互完善，才能让建设中有投运，投运中有运行。

　　第二部分 场区、航站区、飞行区共性投运工作部分

　　一、投运工作的组织框架

　　这部分工作是完成投运工作的关键，在这个框架中我们可以找到任何一个项目的建设者、接收者和联络人。使得投运工作在横向和纵向上都能得到很好的把控。

　　本场的组织框架主要有以下几个部分组成：

　　1、以组织领导为主线的组织框架：

　　组织框架必须是在机场公司层面成立。二期工程投运工作总协调人、协调小组组长是时任机场公司总经理方春林担任，各二级机构主要负责人为协调小组成员的投运组织框架。

　　三期工程的组织框架可以考虑由机场公司总经理(或董事长)作为总协调人、协调小组组长，三大中心分别设置区域投运总联络人，各技术支撑部门作为区域投运协调小组成员，形成分层投运组织框架。

　　区域投运组总联络人应负责协调处理跨区域的工作衔接。比如资源编号的呼应，使得标识系统具有延续性。

　　2、以工程投运接收项目为分类主线的组织框架

　　二期工程投运还根据未来实际运行的项目进行了分类，由各位机场公司副总担任项目组长，以涉及的各二级机构主要负责人为成员单位，并确定相关牵头部门和实际工作联络人的组织框架。在这个框架中还对应确定了二期指挥部的对接部门和对接负责人。在这个框架体系中，我们可以看到的是每一项工作的每一个环节都有了自上而下的负责人和联络人，基本做到了投运工作落实到人、无盲区。

　　三期工程中依然可以借鉴这个模式建立具体项目落实到人、无盲区的投运框架。三期工程投运还将遇到一些问题，就如同二期工程投运时一样。如：若遇到采用了新工艺、新技术所带来的一些工程无法归类，无法确定联络人的问题。作为投运办应考虑及时将这些问题梳理出来，并与可能成为项目责任单位的部门进行协调和沟通，达成共识后将这些项目纳入相对应的项目组负责的项目中去。确保投运工作无盲区。

　　二、以实际开展联络工作为主线的各类组织形式

　　由于文件处理的周期相对较长，为确保联络工作开展的及时性，二期工程投运时，我们除了利用gocom开展投运联络工作以外，如：群发文件和群发信息功能及时向各项目组联络人传达需要联络人及时开展的投运工作指令，还建立了以投运办为基础的QQ群，充分及时地将投运准备工作任务和要求传达下去。这也是未来三期工程投运可以采用的快捷沟通手段，另外还可以采用更为快捷的方式——新增微信群。

　　三、投运后机场资源编号方案的确定与切换工作

　　二期工程投运时，机场资源编号做了全部或部分的更新。但是由于该资源编号方案只以文件形式下发，现场标识标牌的制作安装，并未在社会上进行广而告之，导致之后的相当一段时间员工、旅客、互联网各讲各的，使得杭州机场的形象大打折扣。到了G20峰会期间，由峰会办以保密文件形式重新下发了的一个航站楼编号方案，同步进行了标识标牌的更新。然而此时互联网、员工和旅客因获取信息的渠道不同，依然是各讲各的，杭州机场的形象依然未有扭转。该情况也表现在了场区道路和楼宇名称上的变更。因此科学地编制出具有可持续发展的资源编号方案是一项影响之后所有投运工作的基础性工作。

　　三期工程投运前或者说从目前的项目立项开始，应对机场的所有资源编号要进行一次科学的编制，并必须确保方案的可持续发展性。然后强制、强化、固化地推行新编号方案。从领导开始，从员工开始，禁止一切使用原有名称进行工作交流的行为，使得本场资源编号具有唯一性。如同我们现在只能看到“首尔”，听不到“汉城”一样。

　　资源编号的切换包括了现场的标识标牌切换，也包含了网站信息的切换，这是容易被忽视的一项工作。至今网站信息都有很多是过时的信息。

　　四、投运后的三大运行管理模式的确立与航空公司通气

　　二期工程投运时，首先进行了三大模的运行管理模式的搭建，并以此为主线开展投运工作。组织民航监管局、空管、各航空公司等驻场单位召开通气会，介绍三大模块的模拟运行方案。使得他们提前进入如何开展旅客运输保障工作的思考和准备中。

　　在三期工程投运工作中，如若建立了区域投运工作组，并将相关驻场单位作为投运联络小组成员(技术支撑层面中的一员)纳入了投运工作网络框架中，那么投运工作可以得到更好的衔接。之前新航站楼方案评选中，无论是航空公司还是三关联检单位都是提出了很多宝贵意见的，某种意义上说也是在为投运工作顺利进行做出了贡献的。

　　五、投运后的人力资源招聘和培训工作

　　二期工程投运在确立三大模块(后为四大模块)下属各分项工作的运行管理模式后，各分项工作的人力资源需求便开展了起来。随而开展了人力资源的招聘和培训工作。

　　三期工程可参照二期工程的投运经验，但应提前考虑到一些工程的提前投运，而提前储备人力资源，提前开展相关的培训工作。

　　六、航站楼、机坪资源的分配

　　二期工程投运时，一些资源分配存在一定的职责界限不清的问题，如廊桥下设备用房的归属，无法兼顾地服公司员工的休息、航空公司的临时材料堆场等问题。因此在未来三期工程投运时应充分考虑办公用房、设备用房之间的区别，做好航站楼、机坪资源资源分配方案。资源分配还应充分考虑预留适当比例的资源。

　　七、投运开办费的确定与实施

　　二期工程投运开办费方案是在确立好三大模块(后为四大模块)运行管理模式、人力资源需求方案、航站楼及机坪资源的分配后，依据固定资产增加、投运费、基本设备更新、办公及生活家具购置费、联合试运转费的分类，本着节约的原则，进行了合理的计划制定。采用集中采购的形式，并根据企业文化的要求，尽可能地做到价优、质优和办公用品的一致性。

　　另外，开办费实施的追踪工作使得每一项开办费都能按计划地做到专款专用。

　　三期工程投运可完全参照该模式进行投运开办费的确定与实施。

　　八、计划追踪表、收官计划追踪表的制定与追踪

　　二期工程的投运，大家对投运工作需制定一个有周密计划十分不解。总是纠结在投运日的不确定性上。但是目标投运期是明确的。三期工程的投运日必定是在2021年年底至2022年年初。围绕这个目标投运期，我们还是可以开展相关计划的制定工作的。设定投运日为D，所有的工作倒排出一个计划来，一旦明确了“D”的具体日子，所有的计划工作顺延即可。正因为这个理解上的偏差导致了计划工作项目的列支粗细程度参差不齐，同时时间节点把握也不尽如意。希望这个问题能在三期工程投运计划追踪表的设计中可以达到改善。

　　二期工程投运工作计划分为了6个部分：①关键系统模拟演练、综合模拟演练、模拟试运行、应急演练②设施设备及物资准备③验收及管理交接工作④培训准备⑤管理规范准备⑥其他。该计划涉及公司下属17个部门622项工作。

　　计划追踪是为了让决策人掌控关键路径是否被突破，是否会影响到最终的目标投运时间，因此必须做好计划追踪的统计，确定需完成的工作项、已完成的工作项、需调整计划的工作项、取消计划的工作项。以此做到及时发现滞后工作、及时对滞后工作进行再计划安排，特别追踪影响投运日的关键工作。同时通过不断地计划追踪一定程度上也起到了鞭策指挥部以及各运行保障单位的作用。不断地明确自己的职责和明了投运工作的紧迫性。

　　投运工作收官阶段，计划追踪表被再次设计，从总体上进行了投运工作的收官计划设计，并进行收官计划的追踪。收官计划分为：运营准备总体和跨区域工作(13项)、飞行区(18项)、航站区(12项)、场区(9项)、弱电信息(9项)共计61项工作内容。

　　三期工程可参照此法进行投运工作的计划追踪，特别是场区中心(交通中心)的投运工作。涉及面广，影响面广，切实用好关键路径法(CPM法)，尽可能减少前后工序的等待时间，确保运行建设两不误。

　　九、使用单位专项验收工作计划

　　工程建设逐步收尾的过程也是各项工程全面验收的过程。二期工程投运时引入《使用单位专项验收》的概念，旨在在验收环节充分发现问题、解决问题，以期达到将工程管理顺利交接出去的最终目标。这个过程是穿插进行的。从强制性检测及政府专项验收到指挥部验收(整改)，从建设单位组织竣工验收到校飞、试飞和行业验收中间始终都在穿插进行使用单位专项验收(整改)。

　　三期工程投运工作建议提前考虑《使用单位专项验收项目》的收集，并制定《三期工程使用单位专项验收工作计划》。该计划可考虑定期研究并同不断增加项目。

　　二期工程投运时使用单位专项验收分为第一步：指挥部提出验收申请，由接收单位在验收申请上提出验收要求，并确定验收时间;第二步：由验收责任单位编制验收报告，交由机场公司分管副总签字确认。第三步：若存在验收不通过的，需循环以上两个步骤。该流程建议直接参照使用。

　　十、使用单位需求座谈会与使用单位现场走场

　　二期工程建设前期和中期，都开展了使用单位需求座谈会工作，这是一项与投运有着密切关系的工作。工程建设的角度以完成施工图为标准，工程投运以运行保障顺畅为原则，难免有许多需要优化的内容。为了使优化工作做得早，做得好，这项工作十分有必要。但不足之处是没有建立一个长效机制，使得座谈会发挥其应有的作用。

　　为切实做好投运准备工作，让使用单位尽快、尽早地熟悉现场是一项十分关键的工作。从初始阶段的场地熟悉，到之后隔离区红线划定后的走场，让各使用单位充分了解到达各个点位的路径，以及达到各个点位所需花费的时间。由此确定出服务响应的时间以及各类功能性用房的微调方案。每个阶段走场的目的性和侧重面是不同的，应该尽早让走场工作开展起来。该项工作也值得借鉴并参照使用。

　　十一、工程移交、资料移交及管理交接

　　工程移交是一个过程，提前介入十分重要，只有提前介入使用单位专项验收才会进行得较为顺利。

　　资料移交是一项相当困难的事，即便本场有提前介入之说，但是能第一时间得到技术资料也非易事。由于工程移交后，相关运行工作的依据就是这些技术资料，而得不到技术资料或者部分得到都将十分影响投运初期运行保障工作的及时性和有效性。

　　本场对重点系统和设备进行了合同约定，其初始运维工作均由厂家完成，这大大地减轻了初始运行保障工作的压力。为了切实做好管理交接，之前的每一步都是十分关键的。只有做好了工程移交，资料移交，管理交接才会顺畅。

　　事实上就是到了2017年的今天，还是有很多项目的工程资料不完备。值得三期工程投运期间深入研究，并落实。

　　十二、演练检查单及投运检查单的制定和跟踪落实

　　检查单的制作目的为确定演练或投运的可行性，因此需要对检查单内容进行一个分类。一、必有项目——没有就不能演练或投运了;二、非必有项目——没有也可以演练或投运，只是服务质量得不到保障。

　　为做好检查单的跟踪落实，还必须对检查单中不是OK项进行一个整改分类。一、立即整改;二、投运后整改。

　　同时须对投运后整改项考虑一个临时处理方案，确保演练和投运不受影响。

　　该项工作在三期工程投运工作开展时可直接参照使用。

　　十三、演练准备工作

　　1、演练演员的招募与培训

　　本场通过与相关学校签署协议的形式招募演练演员。此方案出于两个方面的考虑。

　　首先是学生组织工作较为便利，人数可以得到充分的保障。但存在时间问题——是否在寒暑假，是否可以不在双休日(若在双休日演练，大多数工作人员需加班参加演练);存在学生太过有组织性、纪律性，与真实运行保障中的各类旅客难以一一吻合。

　　其次是即便是演练也存在空防安全问题，选择学生在安全上可以相对得到保障。

　　结合航空公司的相关意见，可以考虑在小规模演练时，邀请各大航空公司的工作人员担任演练旅客。

　　2、演练观察员的招募与培训(含观察员岗位确定)

　　本场通过团委和投运办联合向公司招募观察员，同时编制观察员观察项目记录表，并最终统计分析。

　　3、演练方案的编制

　　演练方案编制工作应充分考虑各项流程的检验，将各类状况设计到演练场景中去。如登机口的临时变更;如特殊旅客的迎送;受伤旅客的转移等等。

　　4、旅客问卷设计

　　问卷设计应考虑与演练报告结合，演练报告需要什么数据，问卷设计时就需要将这些数据类型设计进去。两个方面——基础设施、各项流程是否具备投运条件;服务质量是否可以满足投运条件

　　5、观察员问卷设计

　　在观察员问卷设计过程中同样需考虑与演练报告结合。重点观察问题有哪些?同时将倾听得来的信息予以初加工，形成观察员意见。

　　6、演练问题收集及演练报告的编制

　　问题的收集和演练报告的编制都是基于上述问卷的设计是否合理，本场在这个方面还有可以优化的工作内容。

　　最后，需要重点提一下的是演练前的通讯准备工作要做细做实。比如二期工程投运时演练期间对讲机尚有盲点;内通及办公电话安装尚有不到位的情况;隧道内甚至还不能进行手机通话等等。这些都是影响演练效果和实际运行保障的。

　　十四、投运日准备工作

　　1、资源编号的切换工作(先于投运日完成的工作)

　　这是一项切合航行通告生效所必须完成的工作。

　　2、志愿者岗位及排班确定

　　志愿者岗位是为了解决投运初期旅客因改变了原有出发(到达)流程而耽误行程的问题。因此，本场在投运初期设定了以下4大区域10个点位。分别是出发大厅前厅、过安检后旅客分流点、到达大厅候客区、航站楼楼前交通区。

　　十五、投运日其他准备工作(非投运办工作)

　　1、对外宣传

　　2、开航仪式准备

　　3、门户网站信息的切换更新

　　这是一项容易被忽视的工作，任何一个细小的更新没有在网站信息上予以修改，都将给网民们以及我们的旅客们带来不便，从而影响我们的形象。可以有多种形式来告知一些经常变更的信息：

　　l 显示“数据更新中”(不显示相关内容，详见机场告示);

　　l 显示临时数据，并注明——本数据有效期至XX年XX月XX日

　　l 在显示现有数据的同时，同时显示即将更新的数据，提前告知即将变更的信息，并注明——本数据于XX年XX月XX日生效。该做法可以让旅客有一个提前量的思想准备。

　　十六、投运后的投运工作

　　投运后的投运工作是收集各方意见，以便对后续问题整改做到更优。主要来自志愿者岗位、航空公司及各使用单位等几个方面的相关问题收集。这应该是投运的一个收官工作。

　　1、志愿者岗位问题收集与分析

　　志愿者除了做好相关引领服务外，需要对过往旅客提出的问题、发出的抱怨声进行收集和分析，通过对设置在关键部位的志愿者，发现可以改进的各个方面，给予公司领导层以决策依据。

　　2、航空公司相关问题收集与分析

　　航空公司对航站楼的各项软硬件设置意见较为专业，本场在投运一个月后的意见征求会上也提出了一些宝贵意见的。这也是一个必不可少的过程。

　　3、使用单位相关问题收集与分析

　　使用单位的意见关乎运行保障的顺畅，通过一段时间的运行，使用单位对运维对象和流程都有了更为全面的理解和认识。他们的意见很实在。通过对问题的收集和分析，我们看到解决问题的执行者有时候可能不是指挥部，而是机场公司，亦或是各使用单位通过对自身业务管理流程优化和人力资源合理利用予以了化解。所以不能忽视解决问题的综合效应。

　　十七、非投运办组织的关键工作

　　1、《机场使用手册》编制

　　2、各类《应急救援方案》的修订编制

　　3、航站楼商业装修与航站楼装修的同步完成移交问题

　　首先，商业装修中基础设施需与航站楼基础设施紧密衔接，否则航站楼的装修工作就难以收尾和验收、移交。其次，商业的再次装修会造成原有成品的破坏。主要有水、电、空调等方面。因此需考虑两者的同步完成移交。

　　第三部分 飞行区特有投运工作部分

　　二期工程中有新建一条跑道，相对来说投运压力较大。三期工程则是新建一条西滑行道的，相对来说较为简单。以下几个部分工作可由飞行区投运联络组独立完成。

　　1、演练及投运检查单编制

　　2、高效的机坪运行模式搭建

　　3、净空处理

　　4、飞行程序设计评审

　　5、向局方提交飞行程序正式设计报告

　　6、发布航行资料

　　7、飞行区机位可适用性检查

　　第四部分 场区中心(交通中心)

　　开始就谈到场区的施工难度，面临随着工程建设的逐步展开而阶段性地不断变更运行流程。无论如何变更流程，场区部分的投运工作依然可以等同上述场区、航站区和飞行区共性工作，但需要把控每一阶段的关键项目进度对总进度网络的影响，可参照运用在交通中心、地铁和高铁等投运工作中。

　　由于地铁/高铁不属于机场公司管理的建设项目，而其投运又与本场有交叉——比如资源编号工作，因此场区投运联络组应提前介入地铁/高铁投运的准备工作，了解地铁/高铁工程投运的全部，有的放矢地介入，以免部分工作返工整改，影响本场三期工程的关键路径中关键项目完成的节点时间，从而影响整体投运时间。（作者系杭州萧山国际机场力机电与能源管理部土建工程师，国家注册一级建造师。曾就职于杭州萧山国际机场一期工程指挥部配套工程处、二期工程投运办。）

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