武汉机场战略解码助推“花园空港”梦

　　国际空港信息网2014年3月21日消息：2010年，湖北机场集团公司根据首都机场集团“八场硬仗”的高层战略部署，对接明确了今后3年在安全服务、机场建设、运营流程、效率效益、和谐发展等方面必须要打羸的“五场硬仗”，确定了行动里程碑、主责和支持的单位、衡量指标和完成时限。以湖北机场集团公司“五场硬仗”为行动纲领，武汉天河机场公共区管理部迅速行动，积极落实战略解码任务，启动中层解码。

　　掌航向，战略引领破局之道

　　对于很多员工来说，“战略解码”不仅是一个新词，更是一种全新指导模式和顶层设计。根据湖北机场集团公司的战略行动指南，武汉天河机场公共区管理部经过一番激烈的“头脑风暴”，不仅梳理了“五场硬仗”的责任行动项，更是紧密结合湖北机场集团公司对公共区管理部“不管部”的工作要求，围绕区域管理、品牌建设、资源效益、绿化建设、服务品质、人才培养等中心工作，确立了第一个三年战略行动，进一步坚定了战略目标，正式吹响了“打硬仗、打漂亮仗” 的号角，也迈出了改革创新、攻坚克难的关键一步。

　　武汉天河机场公共区管理部在湖北机场集团公司“枢纽+门户”的战略引领下，明确并坚定了打造“花园式空港”的奋斗目标，全体员工不仅看到了美好的发展前景，也感受到了肩负的责任重大。带着这份使命和责任，公共区管理部抱着前瞻性的战略眼光，分派管理人员和业务骨干对标北京、广州、上海等机场学习先进管理理念和经验，认真剖析自身与同行差距，取其精华，确立了“对外用合约，对内用体系，生产用数据”的基本管理模式，建立了“综合管理中心”、“绩效考核中心”、“信息传递中心”、“业务管理中心”四个中心的组织管理模型，通过合约化、标准化、数据化管理，公共区管理部成功打破了从保障型向管理型转型的战略开局。

　　战略之合约化管理。一方面，为充分体现员工价值，让人力资源从繁琐低端劳务中逐步剥离，集中资源提升管理能力和服务品质，公共区管理部将机场绿化养护业务外包至服务商，将国内航空垃圾推向市政管理实施外运，并制定相应考核标准，通过月评、半年评、年度评对服务商服务质量进行综合评估，评估结果作为合约结算依据，同时制定指导方法，帮助提升服务商业务能力;另一方面，为规范内部采购程序，规避财务风险，公共区管理部对办公用品、绿化物资、维修耗材、维修服务四项业务通过招标方式选定符合资质的服务商或供应商，通过合约实施采购，每年对其产品质量或服务质量进行综合评定确定准入和退出。

　　战略之标准化管理。公共区管理部相继出台了《武汉天河机场公共区管理部运行管理手册》、《公共区运行管理手册》、《货站一体化运行规则及服务商等准出入机制》等规章体系,填补了公共区和货站区域运行标准领域的空缺;同时建立了规章体系动态管理的长效机制，定期或集中修订各项制度、标准、流程、预案内容;建立了月培训、月考核、月通报的学习制度和“网络考试”平台，通过公管会平台开展区域管理规则培训，实现了区域标准化管理。

　　战略之数据化管理。公共区管理部从数据做好经济和财务的分析和决策，一是通过数据比对，确保成本最小化，机场绿化养护、国内航空垃圾处理两项业务，外包后较外包前比对，每年综合成本可节省约47万元;二是通过目标设定，确保效益的最大化，确定机场公共租赁资源正常增长比率按每年5%递增，通过对资源的整合、分类、清理、清退、竞标招租和回款率的控制，实现了2009至2013年，租赁收入分别为733万、1392万、1450万、1794万、2038万元，同时，设定园林绿化工程公司模拟经营目标，现金收入20万元，模拟收益100万元，实际现金收入20.71万元，模拟收益103万元，完成并突破年度既定目标;三是严格内部管控，实施了预决算分离、招标与施工分开的项目管控机制，工程年审减率达10%，维修费用预算和实际支出自2011年起控制在300余万元，均减半，花房供暖锅炉油改煤改造每年节省能耗成本约25万元。

　　自加压，战略驱动创新之路

　　公共区管理部在对接集团公司战略任务的同时，结合实际，自我加压、自我提升、先试先行、克服困难、突破阻碍，设计制定了自身的战略蓝图，推动了武汉天河机场市容环境监督大队、园林绿化工程公司等机构的成立运作，开创了天河机场在区域城管执法和机场绿化业务发展上的历史先河。

　　战略之执法管理创新。2010年，公共区管理部履行区域监管职能过程中，遇到了有职责缺权限，有监管缺手段等困难，机场公共区域也出现了诸如流动商贩等不服管、不受管的影响机场窗口形象的行为。公共区管理部主动向湖北机场集团公司反映问题，积极发挥主体作用，联合集团公司职能部门对标重庆机场城管执法模式学习考察，争取并得到了武汉市政府的大力支持，2012年1月，武汉天河机场市容环境监督大队正式成立，市容环境监督员积极做好小商小贩、出租车、施工违章违规行为等执法监管工作，起到了良好遏制作用。在机场三期建设的新形势下，公共区管理部也在积极建言谋划，准备借力湖北省机场管理条例的出台，借助集团公司继续争取政府政策支持，积极推进武汉天河机场城管综合执法局的成立，争取获得对天河机场的城建、园林、商业等综合行政执法管理权限。

　　战略之公司化运作创新。为提升机场绿化业务员工价值，推动机场绿化业务从成本中心向经营中心转型，公共区管理部抓住了三期建设的契机，对机场绿化业务现状和未来前景进行可行性分析，挖掘了绿化租摆和工程建设业务的发展通道，2013年，武汉天河机场有限责任公司园林绿化工程分公司、湖北机场集团园林绿化工程公司先后获集团公司批复。公司成立后，公共区管理部组织了一次集中研讨会，听出了大家心存的担忧和顾虑，担忧的是分公司未来发展渠道主要依靠机场资源，难以走出去适应市场的激烈竞争;也听到了更好的想法和建议，建议分公司分步走，先抢占机场资源和三期建设先机，逐步制定未来市场化发展规划。2013年，园林绿化工程公司与各二级单位实现花卉租摆100%签约，新增多家租赁单位，公司发展前景可期。同时，集团公司2014年工作会议明确提出的深化改革、市场主导的战略部署，公司模拟经营业绩和集团改革政策，让公共区管理部更加坚定了坚持园林绿化工程公司市场化发展的战略方向和道路。

　　促发展，战略体现以人为本

　　公共区管理部战略解码充分体现了对“人”的核心因素，坚持在建设好品牌提升服务品质、在建设好环境提升幸福指数、在搭建好平台培养员工上苦练功夫。

　　战略之品牌建设。“空港绿色行，同享楚天情”，公共区“绿色行”品牌战略坚持做好满足旅客需求和诉求的“定制服务”，坚持做好在服务竞争中赢得旅客满意的“特色服务”，坚持做好让旅客感受到规范、顺畅、便捷、愉悦的“名片服务”，坚持做好以旅客为本的“主动服务”，不断强化主动向前、主动担当的责任意识，做好交通和环境服务管理和提升，国内国际交通中转增设电瓶车摆渡服务，完善机场大巴、出租车候乘秩序增设隔离护栏，优化出租车排队线路规范秩序，优化完善天河机场陆侧交通组织和标识系统，开展“金秋空港盆景艺术菊花展”，航站楼前增设绿色景观，航站楼内四季“有色”摆花服务，自主创作绘制品牌文化墙，“绿色行”服务实现了品质化的提升。

　　战略之员工幸福。一是建立长效培训机制，启动并深入推进“绿色行”大讲堂培训项目，丰富培训形式，由单一授课向团队培训、文化培训和对标培训相结合的培训模式逐步转变，深化培训内涵，开展实际案例的分析和培训，推行管理人员带头授课的培训模式;完善人才培养机制，实施基层管理人员和一线员工轮岗交流，组织开展技术职务考核聘任，实施一线管理岗位公开竞聘，选拔了一批求进步、想干事、有作为的员工晋升到了重要岗位;三是为员工办好实事，值班点配发被具、安装空调，办公点补充桌椅、电脑，仓库改造活动室并增设球桌，坚持做好“送清凉”、“送温暖”、“送慰问”工作，切实听员工所想，做员工所需，应员工所求。同时，公共区管理部将先试先行，以园林绿化工程公司为试点，积极探索市场化的经营模式和人力资源配置，突出经营业绩和岗位价值的匹配关系，通过市场化促进经营、人力资源效益的提升。公共区管理部积极为员工搭建好平台，也成为了员工充分展现才能和价值的舞台。

　　忆往昔、看今朝、展未来，在湖北机场集团公司的总体部署和统一安排下，武汉机场公共区管理部历经三年的战略解码和改革创新，让大家当初想都不敢想的事情和想做而难做的事情，不但想到、做到，而且干出了成绩，赢得了认可，更看到了未来的美好前景。公共区管理部更加坚信在有目标、有计划、接地气的战略解码工作将推进我们走向更加美好的未来，“花园式空港”的梦想终将照进现实。

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