航空公司如何管理不经常飞行的常旅客会员

　　对常旅客计划进行仔细研究，可以明显地看出：大部分会员并没有经常乘坐特定航空公司的航班，他们并未真正地参与到航空公司的常旅客计划中来。如果航空公司忽视这部分旅客，而重点关注那些经常坐头等舱或商务舱的高端旅客，就意味着航空公司将失去部分额外收入。

　　让不经常飞行的会员积极主动地参与航空公司的常旅客计划并带来利润，远不是从精英会员那里照搬照抄一些方法那么简单。这需要航空公司制订出清晰的商业战略方案，通过提高这些会员的认同感并给予相应的回报来促使他们参与其中。这一目标不可能在真空中实现，航空公司和旅客积极地参与进来非常重要。最近，一些航空公司常旅客部门采用的创新方法表明，认同感的培养和奖励兑换的灵活性正在变得越来越让人关注。

　　影响财务业绩

　　常旅客计划管理公司Aimia全球商业发展部门总经理埃弗特·德波尔通过对4家在常旅客计划方面比较成功的航空公司——澳大利亚航空、墨西哥航空、巴西塔姆航空、加拿大航空——公布的数据进行处理后，得出结论：平均每位积极参与的常旅客会员为航空公司贡献的利润是53美元。而国际航协2012年计算出，平均每位旅客给航空公司带来的利润仅为2.56美元。对比可以看出，常旅客计划具有巨大的吸引力。

　　德波尔表示，他研究分析的每一个常旅客计划都有近1000万名会员，但大约有 50%～85%的会员其实并不经常参加活动。假设有70%的会员不参加活动，30%的会员积极参加活动，整体上能为公司增加1.077亿美元的额外利润。德波尔同时表示，航空业本身就是一个利润很低的行业，如果常旅客计划会员积极参与，带来的利润能够占该行业总体利润相当大的一部分，那么常旅客计划便能影响到航空公司的财务业绩。

　　长期以来，常旅客计划为传统航空承运人带来了一定的收益。但是，对低成本航空公司和中型航空公司来说，情况又是怎样的呢?经营BalticMiles常旅客计划的联盟奖励公司首席执行官加比·库尔认为,入门会员和高级会员之间的平衡对航空公司来说更为重要，因为99%的会员都处在入门阶段。

　　“中型航空公司和低成本航空公司没有充分挖掘出常旅客计划的潜力，因为对他们来说，建立完善的常旅客计划，起步通常就会十分困难。”库尔说。由于票价利润空间小，中型航空公司或低成本航空公司能够提供的里程积分非常有限;由于难以权衡成本，他们能够为旅客带来的实际利益也有限;他们很难提供在全球网络范围内可以使用的里程返点，降低了会员能获得的回报率。

　　识别有潜力的会员

　　那么，航空公司如何辨别出哪些会员有潜力为其带来收入呢?那些没有积极参与常旅客计划的大部分会员，既包括偶尔飞行的旅客，也包括经常飞行但对常旅客计划漠不关心，只选择适合自己航班的旅客。

　　ICLP高级常旅客咨询顾问伊恩·韦伯斯特认为，有两类人让人特别感兴趣。“其中一类是飞行较多的常旅客会员。他们忠实于航空公司的常旅客计划，一年可能飞行6次～8次，但他们享受到的待遇与那些一年仅飞行一次的旅客相同。如果航空公司能识别并培养他们，这将是非常有价值的一个群体。另一类是经常飞行，但对竞争对手非常忠诚的会员。他们可能是其他航空公司的金卡会员，但一年中只选乘你们公司的一两个航班。”韦伯斯特说。

　　旅游奖励计划亚洲万里通首席执行官斯蒂芬·王认为，一般来说，不经常飞行的会员仍具有很大的潜力。他们可能在飞行中尚未形成固定的习惯，也有可能正在参加其他航空公司的里程积累计划。但是，这部分旅客最终会为航空公司带来高额的利润和收入。

　　韦伯斯特认为，确认哪些会员与航空公司形成了密切的联系，是一件十分简单的事情。其中，一种方法就是，向常旅客计划的会员发送一封电子邮件，并密切关注谁回复了邮件。“你可能得到5%～10%的反馈信息，这些反馈大部分来自于那些已经参与或希望进一步参与常旅客计划的会员。”韦伯斯特说。另一种方法是评估那些为航空公司带来最多收入的旅客，充分了解他们的关键属性，从而在不经常飞行的会员中寻找具有相同特征的人。

　　韦伯斯特说：“我知道有一家航空公司采用这种方法，预测了未来谁可能成为航空公司的金卡会员。其中，一个最可靠的预测指标是，考虑首次选择短程航班商务舱的旅客，而不考虑他们在远程旅行时可能乘坐的航班;另一个预测指标是，经常预订靠走道座位的旅客。常识告诉我们，这类旅客不希望坐在靠窗的位置，而是希望能很快下飞机，因此他们很可能是商务旅客。”

　　让会员和合作伙伴参与进来

　　在与不经常飞行的会员建立更好的互动关系前，航空公司要有明确的参与规则。常旅客计划咨询公司Global Flight总经理拉温德拉·巴格万安妮说：“常旅客管理人员的主要业务是向合作伙伴出售常旅客积分，其目的并不一定是提高旅客的参与程度。”他表示，随着经营方式的转变和发展，如果航空公司高层不能明确常旅客业务的具体负责部门和人员，很可能导致会员参与常旅客计划的随意性很大，甚至出现可有可无的情况。

　　确立战略目标应处于最优先考虑的位置。库尔说，航空公司董事会最重要的决定就是要确定是否需要常旅客营销业务，该业务在公司投资和发展过程中是否具有战略性的作用，或者说常旅客业务计划是否仅仅局限于维系已有旅客的关系。

　　联盟奖励公司为波罗的海航空所有，自2009年起独立运营。库尔认为，该做法的主要目的是为常旅客计划中涉及旅客的部分提供更为专业的建议，并在此过程中，为航空公司创造额外的、有价值的业务。为保证业务的稳定性，联盟奖励公司和许多合作伙伴开展了各种形式的合作活动。“通过有针对性的服务和数据分析，旅客数据库的规模不断扩大，既为航空公司和其他合作伙伴提供了获得新客户的工具，也为如何吸引那些每年只乘坐一两次航班，但希望获得兑换奖励的旅客提供了更宝贵的建议。通过联盟公司兑换奖励，航空公司很容易让旅客高度参与到常旅客计划中来，航空公司和合作伙伴能随时掌握旅客下一次购买的情况。”库尔说。

　　但是，只通过签署合作伙伴协议并不能形成稳定的战略合作。购买里程是一个昂贵的营销工具，因此合作伙伴特别关注投资所能带来的回报。德波尔说：“你必须有合理的常旅客计划和结构，并让合作伙伴沿着正确的方向参与其中。你还必须在合作伙伴身上投入一定的时间和精力，使其运转起来。因此，你最好将合作伙伴限制在一定的范围内，而不是徒有一系列合作伙伴的名单。”

　　如果你想让不经常旅行的旅客参与进来，为他们提供合适的积分兑换非常关键。拉温德拉认为：“如果航空公司能够慎重对待这些旅客，他们将会更加关注常旅客计划中的一些基础性概念，并作出相应的改变。比如，航空公司可能实施立即兑换政策，使得旅客在乘坐一两次航班后，便可兑换一些奖励。对会员来说，最积极有效的体验就是兑换奖励。”

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