记内蒙古空港地服公司开展绩效管理两周年

　　国际空港信息网2014年7月3日消息：近年来，随着自治区民航事业的腾飞，内蒙古空港航空地面服务有限公司(以下简称“地服公司”)的发展也进入了快车道。然而，就在全体员工干劲高涨的同时，员工薪酬激励作用不明显、旺季保障人员紧缺、员工队伍不稳定以及人工成本迅猛增长等诸多问题也随之凸显，企业管理甚至逐步陷入了“企业发展越快，用工需求越多，人工成本越大，薪酬上涨越难”的循环悖论。如何破解难题、打破循环悖论，让员工更多分享企业发展的成果，找寻企业快速健康发展模式，成为地服公司必须解决的首要问题。

　　为此，地服公司积极探索、大胆实践，2012年7月率先推开全员绩效管理，在企业中树立起了“多劳多得、奖勤罚懒”的氛围，激发了全体员工的工作积极性和创造性，为企业发展注入了新的活力，实现了企业发展与员工成长互利共赢的好局面。

高发展背后的经营“困局”

　　得益于自治区民航事业的快速发展，近几年，地服公司各项生产指标迅猛增长。然而，与高增长相伴而来的却不是想象之中的员工幸福快乐、企业健康发展，相反由于以往分配方式的原因，地服公司的发展陷入了困局：

　　员工的绩效工资分配拉不开差距，干多干少差别不大，员工缺乏主动提高工作技能的动力。对于部门而言，员工工作熟练程度参差不齐，排班困难，甚至出现了运输生产越忙，出勤率越低的现象，旺季保障人员不足。对公司来讲，员工队伍不稳定，尤其是装卸工、客舱清洁员岗位队伍流动性大;人工成本迅猛增长给公司经营带来巨大压力。自2010年起，公司每年新增收入的60%投入到人工成本方面。在对部门实行经营业绩考核后，人工成本占成本费用支出的比例依然达到60%，每年新增人工成本的60%用在新员工身上。员工与设备争预算额度的现象每年都会不同程度地重复。

　　生产快速发展，员工却并没有得到实惠，企业发展也困难重重，高发展背后的经营困局正严峻地考验着地服公司。

　　问计于“员工”的脱困良方

　　面对困局，敢问路在何方?

　　2012年初，地服公司领导与全体管理人员开始了寻求脱困良方的工作。经过多次调研，组织部门讨论，员工的积极性被调动起来，积极献言建策。其中站坪部员工提出了“按工作量考核”的想法。原来站坪部的员工多数来自原航空港出租汽车公司，接受过出车补助二次分配的薪酬分配模式，多劳多得，得到了广大员工的欢迎。2008年为奥运保障的需要，站坪部又初步进行了以工作量考核为主要内容的绩效考核工作，多干活的得到了实惠，员工对这种分配方式非常认可。

　　公司迅速组织其余部门开展讨论，绩效管理得到了基层管理人员的热烈支持。“好风频借力”，此时的地服公司已经完成了“三定”工作，各部门、各岗位职责明确，工作流程清晰，整体环境非常有利于开展员工绩效管理工作。地服公司的脱困之路正待扬帆起航。

　　大家“管”制度的首次实践

　　为了让绩效考核真正落到实处，地服公司做出了一个大胆的决定——绩效管理的标准全部由员工自己制定，让大家管制度。

　　员工的积极性得到了空前调动，从指标选取、月度考核额度、到年度考核、考核分层全部由员工自己讨论决定。员工结合所在岗位职责，自行选取体现工作数量、工作质量(服务差错、收入流失率)、工作态度、岗位技能四个纬度的指标进行考核。考核方案由业务部门自主设计，部门主管组织本部门员工共同商定考核方案，报公司备案后即可施行。

　　2012年4月，地服公司首先选取员工呼声最高且有一定绩效管理基础的站坪部作为第一个试点部门。部门员工共同讨论制订了绩效考核方案，并付诸实施。试行一个月后，收效良好，员工工作积极性有了很大程度的提高。5月份，地服公司又选择与站坪部工作性质截然不同的运行控制中心作为第二个试点部门，经过部门内部全体员工的参与讨论，运行控制中心制定出了适用于本部门各岗位的绩效考核方案;7月份，员工人数、岗位都较多的货运部、客运部在参照学习两试点部门的绩效管理工作后，也分别完成绩效考核方案的制定。

　　2012年7月旺季生产来临之时，地服公司所有操作岗位在岗员工，无论是合同制还是劳务派遣制员工都纳入了绩效管理范围。同时《内蒙古空港航空地面服务有限公司绩效管理办法》正式出台。

　　大家管制度，管的不仅是制度，更是人心。公司放手让员工自己选指标、定方案，以主人翁的姿态管理自己的工作，得到了员工的由衷认可，首次实践圆满成功。

　　制度管大家的纠偏历程

　　在绩效管理实施过程中，公司不定期召集部门主管和部门兼职绩效管理员针对员工反映的问题进行了讨论，修正了个别部门的绩效指标分值，统一了病事假期间绩效工资发放办法，并于2012年12月修订了《内蒙古空港航空地面服务有限公司通用奖惩条例》，统一各部门的奖惩标准，完成了各岗位可视化作业指导书的修订工作，为绩效考核提供了标准。

　　公司对员工的绩效管理以个人为单位进行考核，随着绩效管理的深入，2013年下半年，还增设班组这一考核层级，规定以一个月为一个周期，以各班组为基础单元，对于重复发生的差错，公司当月对该班组的绩效考核工资投入额每人缩减5%;第三次发生，公司当月对该班组的绩效考核工资投入额每人缩减10%，以此类推。办法出台后，增加了“问题”员工的团队观念，在自律基础上，营造他律的氛围，实现班组、部门、公司环环相扣的安全服务管理目标。员工互相警示、督促，“问题”员工的责任心也显著增强。

　　从大家管制度，到制度管大家，地服公司绩效考核大家定制度，制度大家守的原则已经深入人心。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。

　　公与私双赢的大好局面

 

　　从2012年到2014年，地服公司的绩效管理工作已经开展了两周年。两年的时间里，地服公司先后开展了操作岗位员工以及管理人员的绩效管理工作，将绩效管理覆盖地服公司全体员工。公司内部树立起了“多劳多得、奖勤罚懒”的文化氛围，员工工作积极性空前提升，真正实现了企业发展与员工进步双赢。

　　在绩效管理的引导作用下，公司管理效率显著提升。旺季人员紧缺的难题得到了有效解决。员工开始按照公司生产发展规律安排个人工作、生活，女职工主动调整生育时间。2012年旺季出勤率较上年提高2.6个百分点，这意味着每天公司在岗合同制员工多出5人。以值机岗位为例，等同于每天可增开5个值机柜台。

　　对于部门而言，部门内部管理由关系型变为任务型，照章办事，依法合规的理念深入人心，有效地规范了员工的工作行为，员工的工作业绩与公司目标紧密挂钩，使员工不仅仅只盘算着自家的“小九九”，更多关注公司的整体利益，减少了管理中的一事一议、人情味等，极大地减轻了基层管理人员的工作压力。

　　绩效管理为员工带来了更多的“甜头”。“多干就能多收益，这下我的努力有了体现。”、“大家积极干工作，排班好排了。”这些来自一线的声音，真实反映了实行绩效管理以来为公司带来的好处。员工工作积极性空前提升，由要我干变为主动干，抢着干。

　　此外，公司将考核结果与员工职业生涯发展挂钩，激励员工积极进行个人职业发展规划。员工不主动提高技能，在绩效考核中就会落伍。过去是公司强迫员工参加培训，现在是员工主动参加培训。2013年，就有23名员工受聘操作技能岗位五级、4名员工受聘为操作技能岗位四级，4名员工受聘为操作技能岗位三级。

　　2013年，地服公司全年共保障运输飞行起降6.24万架次，旅客吞吐量615万人次，货邮行吞吐量6.32万吨，同比分别增长12.4%、13.2%、11.7%。员工高达出勤率92.74%，自主招聘合同制员工零增长，员工劳动生产率同比增长40.76%。地服公司成功打破了机场业存在的“企业发展越快，用工需求越多，人工成本越大，薪酬上涨越难”的循环悖论。

　　且行且完善的发展之路

　　在绩效管理工作取得阶段性的胜利之时，地服公司乘胜追击，不断巩固及深入绩效管理工作成果。2013年11月，地服公司通过评估各岗位的岗位风险点，建立了基于安全风险点的业务岗位绩效工资差异化投入模型。从2014年2月起采取公司对部门按人数平均投入，部门对于员工按照岗位差异化投入的方式，在岗位价值差异化的道路上开展深入探索。

　　自2014年1月起，地服公司按照工作质量、工作时限、工作态度、团结协作四个纬度，开展M1以上管理人员的考核，并制定了管理人员绩效考核办法，初步建立了管理人员能进能出的机制……

　　正如一名员工所说：“员工和公司都从绩效管理中得到了实惠，绩效管理工作已经停不下来了。”下一步，地服公司还将继续不断探索、实践绩效考核工作，在品质化发展之路上且行且完善。

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