浅析杭州机场区域化运行管理模式建设

 　　作者简介：江洁霞，女，杭州萧山国际机场物业管理公司土建工程师，国家注册一级建造师。

　　本场区域化管理概念早在2009年就提出了。当时的思路是——未来本场将构筑以飞行区运控中心AOC、候机楼运控中心TOC以及后勤服务运控中心等三大中心为主要框架的日常运行管理模式。到了2013年本场又细化了区域化管理概念，提出了“一个中心三大区域四个板块”的运行管理模式思路。

　　2009年年底，我受命研究并编制《场区运行管理模式》方案以来已经有8个年头了。期间一直根据机场的实际发展，对方案进行不间断的否定之否定的修改，而每一次的否定都能带给我更多更完善的思路。

　　2012年初，我曾做过这样一个思维模型(如下图)。

　　

　　2014年年底编制的《浅析杭州机场区域化运行管理模式建设》是在几年方案编制的基础上凝练的。时过两年，一定会有很多的缺陷。其次，这两年来杭州机场有了长足的发展，年旅客吞吐量超3000万。环境条件大不相同，而未来还将处于一个不断变化的状态中——为迎接2022年的亚运会杭州机场将引进地铁，并对航站楼、跑道以及场区交通中心进行改扩建等等。那么杭州机场的区域化运行管理概念是继续推进还是有所改变与突破呢?那么就让我抛砖引玉吧，分享一下之前我的思路，请大家一起帮着完善起来。

　　浅析杭州机场区域化运行管理模式建设

　　编制于2014年12月

　　【摘要】随着民航业的不断发展，拥有双跑道、多航站楼、多机坪的大型机场不断增加，如何高效运作机场成了各大机场公司最为迫切需要攻克的研究课题。原有的运行管理模式的弊病越来越阻碍了机场的发展。主要反映在全场各运行保障数据较为分散，没有一个信息集中以及数据信息分析的平台，有的甚至还没有进行数据收集。因此也就难以运用好信息迅速果断地进行运行管理工作，与机场的发展难以完全吻合;其次，本场现运行管理机制中相对分散、衔接面多、协调效率低的问题日益凸显，迫切需要对职责范围进行系统化的建设;第三，旧有的直线式管理模式难以适应，造成大事小事开会解决，决策层难以抽身考虑机场未来发展问题。第四，区域面积扩大，如何提高工作统筹能力，以更加精细和严谨的态度，主动适应大机场管理系统性、前瞻性、协同性的内在要求呢?区域化管理模式应运而生。

　　【关键词】信息集中 系统建设 区域化管理

　　前沿0

　　2012年12月，杭州机场随着二期二阶段全面投运后，成为拥有1条4E级跑道和1条4F跑道、以及37.1万平方米航站楼的大型枢纽机场，成为了全国第10家拥有双跑道、多航站楼、多机坪的大型机场。2014年6月28日本场双跑道放飞模式正式运行。本场的保障能力有了很大程度上的提高。原有的运行管理模式受到了极大地冲击。

　　整个场区占地面积由一期的7104亩，扩展到了现在的近1.6万亩。2013年旅客吞吐量迈上了2000万人次的新台阶， 2014年三大指标分别达到了旅客吞吐量2,552.57万人次，同比增长15.4%;货邮吞吐量达到39.85575万吨，同比增长8.3%;年飞行架次达到21.3268万架次，同比增长11.9%。

　　根据机场公司方春林总经理《2013年业务工作报告及2014年工作思路》要求，在2014年完成“一个中心三大区域四个板块”的运行模式建立。这就给我们指明了运行管理模式建设的方向。

　　目前全国机场中还没有一个成熟完整地模式，从全国前十大机场的运行管理模式来看，旅客年吞吐量在2000万，拥有双跑道，多航站楼的机场均在探索中不同程度地开展着区域化管理模式的建设，并不断地修正该模式。由此看来，本场已是到了必须建立或者强化区域化管理模式的时候了。

　　区域化运行管理模式1

　　1.1 区域化运行管理模式的概念

　　区域化运行管理模式指的是将机场分割为几个区域，通常来说有：飞行区(含机坪)、航站区、场区(即除飞行区航站区以外的区域)。可能各大机场的区域的命名各不相同，但是区域的概念基本一致，有的可能还存在地铁轻轨等专属区域。

　　本场所谓的“一个中心、三大区域”指的是以运行管控平台(AOC)为中心，形成飞行运控管理区、航站楼服务保障区及公共服务管理区;“四个板块”即飞行区板块、航站区板块、场区板块及经营业务板块。

　　1.2 区域化运行管理模式的核心理念

　　区域划分后，区域化运行管理模式必须紧紧围绕着统一指挥、区域化管理、专业化支撑这个核心理念尽快建设起来。使得本场的各项管理工作有序开展，顺畅运行。

　　区域化运行管理模式的建设2

　　区域化运行管理模式核心理念的落脚点就是“一个中心、三大区域”的基本概念(如上所述：以运行管控平台(AOC)为中心，形成飞行运控管理区、航站楼服务保障区及公共服务管理区)，形成区域的事情由区域管理部门负责协调处置，跨区域的事情由区域管理部门间协调处置，处置事项由专业支撑单位具体落实的运行管理模式。

　　2.1区域运行管理模式是以事件管理为主线，强化常态工作的管理

　　事件分为：常态工作和非特事件。工作内容为：事件内容的定性和处置指令的下达，由各专业支撑部门具体落实;对非特事件还需根据判定的事件发展趋势，运用预案逐步降低事件等级，直至恢复至常态。由各专业支撑部门按既定预案具体落实非特状态到常态的处置工作。因此要建设好区域化运行管理模式必须首先做好以下几个方面的工作。

　　2.1.1梳理常态化工作

　　将常态化的工作予以梳理归总，并进行科学地重组分配，使得系统性工作和区域化管理模式相匹。对此细分的工作职责进行交叉工作的界面划分，以期达到工作交界面尽可能减少，交接面清晰，为协调指挥打下基础。

　　如：全场供电系统，从外线进场到末端使用是一个系统，目前由物业公司进行运维管理。

　　全场的排水系统：从雨(污)水收集到外排，分属场道部、航站楼管理部以及物业公司进行运维管理，交界面必然众多。那么如何运行顺畅呢?试想：如果将这个作为一个系统来对待，由一个运维技术支撑部门去具体落实，那么所有的运维管理活动就会变得十分简单和有效。

　　在这样的情况下，一个系统可能横跨三大区域，是否与区域化管理概念相冲突呢?显然不会!因为这个管理对象只要是常态的，作为技术支撑部门就能按既定的工作流程，高效完成整个系统的运维工作;在系统有非特事件干扰下不正常运行了，那么各区域所暴露的表象较为一致，比如排水系统不畅导致雨污水满溢到地面。专业支撑部门可以准确地做出判断，并做出快速响应，排除故障，使得区域内的运行状态随即转为常态。

　　2.1.2常态工作模块化

　　区域内各项运行工作内容多样化，必须让常态工作模块化，并提取模块正常状态值，实时跟踪这些模块状态值，区域的常态才能被管理者真正掌控。此时信息集中的必要性就十分明显了。

　　2.1.3非特事件判定值的预设

　　每个区域应根据历史事件和其他机场的历史事件分析得出本场的所有可能出现的非特事件。对该事件预设项数据逐步渐进，确定事件等级的分类与对应判定值——即：事件由绿色状态逐步升级，直至红色状态的各个判定值。管理者通过这些运行相关数值，判定可能出现的非特事件，并对此做好应急处置的准备工作。

　　2.1.4非特事件的处置预案

　　梳理预案，使得事件的各等级均有相对应的预案，使得每个事件的处置均具备可操作性。预案可按以下4个类别录入区域运行管理系统——判定值、工作职责、报告流程、处置流程等。

　　2.2区域运行管理模式的运行需要以信息预判为抓手

　　区域运行管理需要以信息预判为抓手，只有掌握了事件的状态以及状态趋势，我们才能从容不迫地进行运行管理工作。并通过对管理对象的所有管理活动的记载，做到事件处置的可追溯性，并为今后的管理活动提供强有力的理论依据。

　　所有的运行管理对象的所有信息汇总后，其录入、读取(调取)、分析的工作就需要建立起一个区域运行管理的信息系统，以此支撑起区域运行的管理工作。

　　信息包含以上数据信息外还应该包含资源分配和资源共享信息，对集中的信息进行预判，为协调指挥提供技术支撑。

　　2.2.1资源分配与资源共享

　　资源分配是区域化管理的基础。资源包括人力资源、物力资源、财力资源。资源共享包括的资源的分配和资源的可被调动量和量比关系。

　　本区域有多少资源，有多少资源可分配，多少资源需要预留，多少资源需要共享。这些是需要被区域管理者所熟知并可支配的。只有这样区域化管理才会到达一种顺畅。管理者方可运用这些资源进行协调指挥工作，完成常态和非特状态下的各项工作。在一个中心的指导下完成共享资源的合理调配。

　　2.2.2信息集中与共享

　　集中的信息包括——用以判断事件发生的可能性以及趋势(常态和非特状态的判定)、响应人财物的准备和使用(资源共享)，最终通过这些准备，按照既定的应急预案完成协调指挥的预判定和预处理(不是所有的信息都向一个中心集中，也不是所有的时间都需要由一个中心来指挥的，特别是专业化信息一个中心的人员不一定能准确判定)，然后将各个区域先按流程预处理的过程及结果向一个中心及时报告。

　　不管模块状态值收集也好，资源分配信息收集也好，只有做到了信息共享才能使得三大区域了解各系统的运行状态，才能判定本区域的运行状态，才能充分运用有限的资源来完成非特事件的处置工作。因此信息共享是区域管理的中枢。

　　2.3区域运行管理模式的运行以协调指挥为手段

　　协调指挥的依据是资源分配与共享，以及信息集中与共享，通过协调指挥到达区域运行有序和顺畅。协调分为区域内协调和跨区域协调。不管是区域内还是跨区域的协调工作都分为常态工作交接和非特事件协调。

　　常态工作的交接主要是包含交界面，或者是事件(含常态及非特事件)地域上的延展性造成的常态工作的交接。

　　非特事件的协调主要是利用有限的人财物，快速有效地处置对应非特事件。对区域内的非特事件处置协调需充分考虑储备人财物的量比关系，并利用这些资源快速有效地处置非特事件;对需要调集全场资源的处置工作必须服从一个中心的统一指挥。

　　协调人应为本区域的管理者，那么这个管理者应该是何种形式呢?详见第三部分论述。

　　2.4经营板块以经营板块管理部门+经营部门的模式运行

　　略

　　区域化运行管理模式下的机构设置3

　　3.1部门设置考虑管理部门与技术支撑部门分离

　　我们首先看一下昆明机场(2012年)的运行管理模式——分区管理、四大中心、三大技术支撑。其区域管理部门(即OC)的级别为二级。为确保协调指挥时的权威性，其实际级别略高于其他二级机构。

　　　由上图，我们看到昆明机场就是考虑了管理部门与技术支撑部门分离的，形成了四大中心和三大技术支撑。当然这个是昆明机场2012年期间的运行管理模式。事实上昆明机场也在不断地磨合中优化其运行管理模式，那么我们不妨借鉴一下，形成我们特有的部门设置，很好地与运行管理模式相匹配。

　　3.2区域化运行管理模式下，如何进行管理部门与技术支撑部门的分离。

　　3.2.1就组织架构来说，机场公司为一级机构，那么这个区域管理部门就应该是其直接下属，为二级机构。此时各专业支撑部门可以类似昆明机场设置，同为二级，但略低于管理部门。

　　3.2.2在区域化运行管理模式下，同样考虑管理部门与技术支撑部门分离。管理部门和技术支撑部门同为二级机构，只有在非特情况下，由公司领导进驻后，该管理部门才能升级为1.5级，并服从一个中心的协调指挥。

　　3.2.3在区域化运行管理模式下，区域管理部门属于一个区域代表部门的下属三级机构。如飞行区代表部门——运行管理部;航站区代表部门——航站楼管理部;场区代表部门——物业管理公司。此时该管理部门依然需要有一定的独立性，即只做管理，不做指令落实的具体事情，在非特状态下，自动升级为二级机构，或高于二级机构的一个部门。在以常态化工作为主的运行管理中，这个模式也有一定的存在可能和可操作性。但是需要明确的事情是：区域的事情由区域完成并不是指的是由这三个部门具体落实完成。这些部门只是区域运行管理的牵头部门，负责区域运行管理的日常运作，是各类组织协调的发起人 。他们在常态状态下，不能替代别的二级机构预判什么、决定什么、协调什么。落实什么。更不能在非特状态下，有效地行使指挥权，即便此时已上升到二级级别(指挥的依据是：指挥员的联席办公制下的相关决定)。在这样的情况下需要完善的是联席制。使得指挥员能时刻掌握信息。

　　3.2.4管理部门与技术支撑部门的分离小结

　　无论使用哪一种级别模式，只有一个目的——确保区域管理部门的权威性和指令的唯一性。只有这样才能使得区域化管理有序、顺畅。第一种模式在行政级别上就做到这一点，因此区域管理部门的权威性和指令的唯一性把控相对简单有效;第二种以及第三种模式如果能够确保在事件升级时OC运控中心级别升级，确保区域管理部门的权威性和指令的唯一性也未尝不可。但需要有相应可量化的参数予以明确界定——何时升级，毕竟常态是我们需要着力研究其顺畅管理的对象。

　　3.3二级机构设置的前提条件是管理对象系统化

　　二级机构设置的前提条件是管理对象系统化。由于系统的常态与非常态一定是前后关联的，或者说有因果关系的。打破区域概念的系统运行管理看似与区域化运行管理相悖，实则是故障点能被第一时间迅速查明，并消除，不至于影响其他区域;或者说各大区域分别自查故障点，有时因为故障点正好在交界面而延误故障消除的最佳时间。所以，这样的设置方式必将使得管理对象得到的是全面管理，即管理无断层或管理无死角。此时运维这些系统的部门即为专业化支持部门。可以考虑将这个系统运维整体外包，让专业的人做专业的事。让我们的管理者有更多的时间和精力去思考机场的发展。

　　二级机构设置完成后，其各下属三级机构的设置应充分考虑与区域运行模块的设置相对应，尽可能地消除单一事件需要调集多个三级机构，产生多个协调点。

　　区域管理部门的职责与部门构架设置4

　　4.1区域管理部门的主要职责：

　　4.1.1运行状态监视;

　　三大区域均可从三个方面入手进行运行状态的监视：

　　人：人分为旅客和工作人员，当然细分后工作人员还以可以分为内部工作人员和外部工作人员。

　　物：物分为设施设备、基础设施、车辆、航空器等。

　　流：分为人的流程、物的流程。

　　4.1.2常态及临界状态、应急状态下的协调指挥(包含常态下的调度工作);

　　4.1.3秩序管理的分析论证和核准;

　　4.1.4与其他区域运行管理部门核心——OC运控中心交互相关信息。

　　4.1.5说明：根据电力行业管理的规范性要求，上述“协调指挥”职责不包含110KV/35KV/10KV这些等级的供电故障下的恢复供电协调指挥。但各类故障必须第一时间报场区运控中心，由场区运控中心向AOC中心、TOC中心进行相关的故障通报，以及恢复通报。

　　4.2区域管理部门的核心工作：

　　区域管理部门的核心工作就是信息集中与分析、资源分配与共享、协调指挥与监督。

　　4.3区域管理部门的主要构架：

　　区域运行管理部门的主要构架为：

　　综合办公室是区域运行管理部门的基础，作为整个管理部门的后勤支持单元，运控中心是区域运行管理的核心，作为前端指挥单元，标准管理中心则是运行指挥支撑单元。当然可根据实际情况增加相关单元。比如在场区运行管理部门中设置办事中心。以空港城为最终目标管理范围，使得除飞行区及航站区以外的空港城，各单位和个人能有唯一明确的可办理各项事(业)务的办事中心。

　　区域运行管理部门人员配置5

　　区域运行管理部门的人员配置应充分考虑区域的特性，配置核心工作人员——指挥员(或工程师)，并以此为中心，配置其他相关工作人员——信息员、调度员、窗口办事员等等。

　　飞行区重点是航空器及飞行区的安全;

　　航站楼的重点在航站楼的秩序、安全与旅客舒适、满意度。

　　场区的重点是场区的秩序、基础设施的安全使用和员工以及各单位(含外单位)的事(业)务办理。

　　区域管理部门的软硬件设置6

　　6.1办公场所设置

　　此处办公场所设置的主要研究对象是——区域管理部门中的OC运控中心的场所如何选择。其他部门办公场所可围绕着OC运控中心设置，也可以根据实际情况利用现有资源进行办公场所的设置。

　　6.1.1三大区域各自选择合适位置设置OC运控中心

　　这种模式相对简单，但协调相对落后。正因为此，该模式成为了各大机场区域化管理模式优化的对象。

　　6.1.2三大区域中的两个OC即相对独立又相对联合设置运控中心

　　某种意义上说三大区域的管理部门OC中生产直接相关，且都有隔离区存在的是AOC和TOC，因此这两个OC大厅相连在一起比较常见。上海虹桥就是这样一个模式。这种模式的便利性就是在非特情况下，联动性比较强。香港机场则是将我们称谓的AOC和TOC合并成一个OC形式，成立IAC，并将此办公点设置在航站楼的隔离区内。

　　这个模式能使得机场的主营业务对象得到全面的最大化的集中管理，具有很强的可操作性;同时协调指挥与监督相对高效。

　　由于外场OC运控中心与机场主营业务关联性较弱，因此很多机场没有设立其该OC运控中心;设立该OC运控中心的机场均未考虑到与AOC或TOC相联。

　　6.2本场各OC运控中心的设置设想

　　上述第二种模式相对高效，有很强的可操作性，但不适合本场。因为本场AOC没有设置在航站楼内。而TOC是航站区管理部门，其办公场所显而易见需设置在航站楼内。本场TOC就设置在B航站楼地下室内。那么场区的OC是否需要有独立的办公场所呢?

　　由于场区的OC行使的是公共服务管理的职责，存在面对全场的服务工作内容和服务对象。因此办公场所设置在场区有一定的便利性，同时也可避免设置在航站楼后对航站区的楼前秩序造成影响。

　　因此结合上述，场区OC的场地选择与运作应该说有三种模式可以探究。首先，我们需要认清OC的职责是什么——信息集中与分析、资源分配与共享、协调指挥与监督。那么这些职责中是否有OC设置地域上的要求呢?显然，这三部分的职责或多或少都可以在一定的条件下脱离实际地域的概念。

　　6.2.1场区OC办公场所独立建设在场区

　　结合上述场区管理部门级别模式的选择，可以考虑将该OC设置在场区管理牵头单位所在大楼或是场区相近大楼内。

　　6.2.2场区OC与TOC办公场所合并相连

　　结合上述场区管理部门级别模式的选择，尽可能地利用现有场地资源，与TOC的合并相连也不失为一种选择。这样可以除了充分利用场地资源以外，也能加强与航站区的运行管理衔接。使得原来的三大区域之间的协调处置，变成了实际意义上的两大区域意见统一后与另一中心的协调。由三点管理，变成了两点管理。

　　6.2.3 场区OC拆分为运控中心+办事中心，使其中的办事中心设置在场区，运控中心与TOC办公场所合并相连

　　结合上述方案的优缺点，我们也可以考虑引进第三种模式，将场区的OC拆分——将其与全场各单位和个人发生较为常态性的工作内容剥离出来，在场区的适当位置建设一个办事中心。将场区OC的运控中心，这些可以靠信息化手段平台化管理的内容设置在TOC大厅内，有效利用TOC目前的场地。虽然格局上看是三点，绿色框的场区分为两个绿色框后。但场区分离的这两个部分属于内部管理，因此可以取得上述三点管理变两点管理的效果，使得全场运行管理顺畅。

　　6.2.4 场区OC办公场所设置小结

　　根据以上分析，三种模式都具有可操作性。相对来说第三种模式将办事中心相对独立有较大的实际运用优势。虽然办事中心运作的基础是内部工作的充分评估和确认，有一定的关联性;同时办事中心从实际意义上说具有一收一发的功能，是需求与结果的传递，因此相对独立办事中心并不影响场区管理工作的开展，还能使得场区管理工作不受外界干扰。

　　6.3功能性用房设置

　　在OC运控中心办公场地的定位后，我们需要对办公场所进行必要的分配。应包含以下功能性用房：(略)

　　6.4区域运行管理系统建设

　　区域运行是否正常的判断源于信息，指挥调度的依据是可靠的事件信息和人财物的储备信息，这些信息中有的是基础信息需要加工处理，有的是需要随时更新(或者周期更新)的动态信息。因此建设起一个完整地，或者说整合起一个完整地区域运行管理系统十分必要和迫切。

　　必要的服务器以及系统用电脑的配置以外，硬件设置不建议使用大屏。大屏对身体影响较大，平时不开也会导致设备的老化，因此可以考虑一些小屏组合，平时作为生产信息查阅用，必要时可以拼接为大屏，供会议使用。

　　区域化运行管理模式下的工作流程建设7

　　7.1区域化运行模式下各单位岗位职责建设

　　对应运行模块，细分相关工作职责，并进行交叉工作的界面划分，从而确定下区域化运行管理模式下的各单位各岗位工作职责。

　　7.2区域化运行模式下各项工作流程建设

　　7.2.1区域内各单位各岗位工作流程建设包括状态的分级和信息交互、信息上报流程等的建设;

　　7.2.2办事大厅(场区特有)各岗位工作流程的建设;

　　7.2.3三大区域运行管理部门为跨区工作的协调部门，其工作流程的建设应包含信息交互与协调指挥等在内的工作流程建设。

　　结束语8

　　区域化运行管理模式的建设以及实际运用一定会有较多问题产生。比如如何解决信息中心、安防中心、消控中心等其他中心的归属。我们应该牢牢把握区域化管理的核心理念——统一指挥、区域化管理、专业化支撑。因此可考虑将这些中心作为以上一个中心三大区域四个板块的专业化支撑。属于飞行区问题，服从AOC调度指挥;属于航站区问题，服从TOC调度指挥;属于场区问题，服从OMC运控调度指挥。

　　让管理真正行走在信息的通道上，才会有统一指挥的可能性;只有统一指挥才会显现高效。推动区域化运行管理模式的建设，让机场运行管理适应国际化大机场的需要。

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