南方航空：亚洲最大航企的持续创新

　　对普通的消费者和投资者来说，南方航空的“大”已经无可厚非，每天有1930个航班飞至全球35个国家和地区，500多架飞机在2012年全年的旅客运输量超过8600万人次，位列亚洲第一。

　　而对于南方航空的管理层来说，“求大”的同时，更注重“求新”。从发展战略到营销策略，从服务体验到内部管理，“创新”的理念和行动，一直贯穿其中。

　　在南方航空的董秘谢兵看来，南航的创新可以总结为两大领域，一块是资本市场，一块是产品市场。“产品市场是在做加法，资本市场是在做乘法，加法乘法一起做，公司的发展才会更好更快。”

　　从资本市场到产品市场

　　作为一家早在1997年就在香港和纽约市场上市的公司，南方航空在资本市场上，一直在紧跟创新的步伐。

　　比如早在股权分置改革的时候，航空公司的负债率都很高，现金匮乏，为此，南方航空采取了认沽权证的方式，在当时的资本市场是一种创新的工具。

　　之后的2009年，通过在A股和H股两个市场同时发行，采取等股发行、等金额发行等增发融资30亿的方式，以及2010年107.50亿元所采取的融资方式，也都是资本市场上的先例。

　　当然，资本市场上的创新，主要是为产品市场的创新贡献资本，最终还是为产品市场服务，也只有产品市场不断做好，资本市场的运作成功才有基础。因此，在战略、技术、服务、管理等各个层面，南航也都在不断创造着各种第一。

　　如果你想体验空客的巨无霸A380飞机，在国内只有去买南航的票，因为南航是目前国内第一家也是唯一一家拥有A380的航空公司。当然，仅仅在硬件产品上创新还远远不够，电子客票、电子登机牌、网上直销、手机值机、短信订座、微信购票……通过信息技术带来的营销和服务上层出不穷的新举措，更是不断给旅客带来惊喜。

　　从战略创新到管理创新

　　最近几年，南航开始发力战略转型，则是在更大层面的持续创新。2005年以前，南航的航线网络还是以传统的点对点运行为主，2006年，南航正式提出了建设国际化规模网络型航空公司的战略转型目标，通过打造核心的枢纽，将国内市场和国际市场有效衔接，形成网络规模效应。

　　在成为战略转型突破口的澳洲市场的最大承运人后，南航又提出了广州枢纽的中转品牌“广州之路”，希望吸引更多欧美和日韩、东南亚的客人通过广州中转到澳洲，从而开始正面与国泰航空、新加坡航空等国际航空巨头竞争。

　　当然，战略转型的落地，需要一个个实实在在的组织架构、管理模式的支撑，而作为分子公司众多、机构繁杂、职能分散的全国性航空企业，近年来引入的“矩阵管理”模式，也是南航管理创新的一大体现。

　　在飞行、机务等系统，“矩阵管理”的作用正在逐步显现。例如，以前公司的5000多名飞行员分布在全国十多家分子公司，他们什么时候飞行、执飞什么航线，都是由各分子公司自己安排，这就造成有的公司飞行任务很重，人手不够，有的公司的飞行员则相对轻松，甚至无班可飞。

　　而实行“矩阵管理”后，所有飞行员的飞行安排被统一归口到总部运行指挥中心(SOC)来管理，SOC可以根据各地分子公司的忙闲程度来安排人员，从而提升了资源利用的效率。

　　此外，南航的管理层也深知，顾客是创新之源，而员工则是创新之本，因此在员工招聘、培训等层面，也在不断践行着创新。

　　从2006年起，南航首开国内公开选拔招聘空乘的先河，2007年，公司又与电视台合作 “空姐新人秀”，让作为普通电视观众的旅客都能够按照自己的标准，为南航选择优秀的空乘人员。

　　在中国民航，南航还是第一家拥有自己的飞行员培训学校的航空公司，在一定程度上保证了南航飞行员的充足供应。而从2007年开始，公司又率先宣布招收100名自费飞行员，从而开创了国内飞行员自费培养模式。

　　如今，“持续创新”已经写入了南航的核心文化理念，成为与“顾客至上、善用人才、追求卓越、爱心回报”并行的一部分。“南航一直有创新的理念，这是最关键的，此外创新也需要保证一定的投入，这些都是支撑企业持续创新的要素。”谢兵指出。

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