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张瑞敏:激荡数十年 焦虑大半生



2018-06-05   作者:王永军  来源:中国民航网   点击量:    打印本页 关闭


   海尔总部有两样东西为外界广泛知晓,其一是总部大楼前的海尔兄弟塑像,是动画片中人物的模型;其二是一把锤头,是1985年张瑞敏砸烂76台海尔冰箱的利器。一把利器,砸出了“有缺陷就是废品”的质量理念,也砸出了如今的白色家电巨头——海尔。

  30多年来,张瑞敏披荆斩棘,将山东青岛一家濒临倒闭的冰箱厂塑造成了国际著名家电品牌。有人说,海尔的成功是张瑞敏经营管理能力的巨大成功。一家成功的企业如何继续加强管理,创造另一个辉煌?近日,在世界智能大会上,海尔集团董事局主席提出了“人单合一”的管理理念。他表示,核心是组织的颠覆和薪酬的颠覆。他说:“我们这儿不定薪酬,你创造的用户价值有多少,你就可以拿多少薪酬。如果你没有创造用户价值,你就必须离开。”

  诚质为先锤有声

  4月10日晚,青岛海尔发布公告,称拟在中欧国际交易所D股市场上首次公开发行股票并上市,本次发行D股股数不超过4亿股。

  所谓D股,指注册在中国境内的股份有限公司,在中欧所上市的股票。中欧所是上海证券交易所、德意志交易所集团、中国金融期货交易所合资设立的。德交所是德国法兰克福证券交易所的运营主体,法兰克福交易所的上市交易规则适用于中欧所D股市场。

  作为海尔集团旗下上市公司之一,青岛海尔的发展离不开张瑞敏的努力。34年间,张瑞敏把一个亏损147万元的海滨小厂,打造成一家年收入2400亿元的跨国集团,业绩涨幅超16万倍。这其中,是时代改革浪潮的推动,也是老一辈企业家的卧薪尝胆。

  1984年,张瑞敏被派到海尔集团前身——青岛日用电器厂——当厂长,此前一年里已有3位厂长申请调离。这是块烫手山芋,资不抵债,亏空147万元,而当时一张电影票才0.3元。新官上任第一天,张瑞敏收到53份请调报告。“工人8时来,9时走,10时在大院里扔个手榴弹都炸不死人”。

  他为此制定了13项规定,其中甚至包括“不准在车间里大小便”。此外,工资问题是最令人头疼的。银行不给集体小厂借钱,张瑞敏只得去生产队借钱,晚上到了就喝酒,喝一杯酒人家借1万元。

  为了提升效益,引进先进技术成了当务之急。得知德国冰箱制造公司利勃海尔有意愿对外输出技术与设备,张瑞敏极力争取奔赴德国,准备引进亚洲第一条四星级冰箱生产线。

  张瑞敏回忆说,在德国时有一个晚上安排节日烟花,陪同方对他说:“这是从中国进口的烟花,中国的工业落后,但你们祖先的四大发明非常棒!”

  张瑞敏听着很不舒服,而白天谈判的一幕更是令人尴尬。张瑞敏觉得设备价格昂贵,试着砍价,三番五次后德国人怒了,将本子摔到桌上:“德国设备就这个质量、这个价格,你们可以不买。只有我们才会有奔驰、宝马这样的好品牌。”

  张瑞敏深受刺激,定下一个原则:要塑品牌,而不是给外国产品进行代工。媒体报道,如今张瑞敏的日记本里仍夹着第一次出国的登机牌。

  师傅引进门,修行在个人。海尔的破茧之路依然不顺。1985年,客户反映冰箱有毛病,张瑞敏到库房检查,发现76台冰箱存在问题。有人提议将它们低价卖给员工,张瑞敏抡起锤头,冰箱变废铁。他说:“我要是允许把这76台冰箱卖了,就等于允许你们明天再生产760台、7600台次品冰箱。”

  据报道,当时不少员工心疼得直流泪。一台冰箱800多元,相当于一个普通员工两年的薪水。而当时市场供不应求,“纸糊的冰箱也能卖出去”。多年后那把锤头被国家博物馆收藏,编号092。

  在厉行改革后,海尔集团的情况很快好转,但张瑞敏依旧不满意。他对记者透露:“我希望不管走到世界哪个地区,人家都会说,这个产品我们信得过,它是中国造的。”

  1995年,在通过激活“休克鱼”的做法让前期收购的70多家企业起死回生后,海尔集团已经成为国内最有竞争力的白色家电巨头。在此背景下,张瑞敏提出了多元化集团战略,开始全面向医药、电视、家居等产业扩张。

  1996年11月,海尔药业成立,注册资本756万美元。当时依靠一款叫“采力”的保健品,海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。“采力”在1997年的短暂辉煌后迅速衰落,此后海尔药业开发的其他药品都没能取得成功。

  在这样的情况下,张瑞敏在1998年加大了对海尔药业的投入力度,还引进了香港勇狮集团作为战略投资者,其持有海尔药业25%的股权。

  哈佛演讲助东风

  见海尔集团CEO张瑞敏前,记者要穿过由数百个海尔历史事件“串起”的长廊,其中有道流动的阿拉伯数字门帘。这道门帘1.5米深,帘条细且密,穿过多少有种困在其中的感觉。就像这个时代,数字把每个人、每家企业紧紧地裹住。

  1998年,海尔集团工业销售收入实现162亿元。

  这一年,张瑞敏登上了哈佛讲坛。他是第一个登上哈佛讲坛的中国企业家。

  1998年3月25日,受哈佛商学院教授林恩·潘恩邀请,张瑞敏前往哈佛商学院参加“海尔文化激活休克鱼”案例研讨并当堂指导学生。被问及为何选择海尔集团,林恩·潘恩教授说,海尔集团不仅学习借鉴国外好的经验,还结合中国国情,创造了一套适合中国的管理办法。“偌大的U形教室座无虚席,连台阶上也坐着数位‘旁听生’。原定一小时的案例讨论,持续了一个半小时仍未结束。”潘恩教授后来说。

  阶梯式的围坐现场,眼神温和的张瑞敏在谈及“时代”时,常会做出手势。潘恩教授称张瑞敏是“时代的敲门人”。

  面对知名经济学家、学者和学生,张瑞敏在演讲中使用“时代”这个词汇不下10次。

  “没有成功的企业,只有时代的企业”。张瑞敏2012年说出的这句话被很多人视为“哲学味道”的企业警句。美国权威商业周刊《战略与经营》直接称张瑞敏是“中国的哲学家”。

  “所谓成功不过是踏准了时代的节拍,但时代在不断变化,一旦踏不准就万劫不复。”张瑞敏如是说。就像每次步入办公室,首先问候他的是《财富》周刊“企业巨轮慢慢沉没”的封面。

  距海尔集团30公里外的青岛酷特智能股份有限公司,总裁张蕴兰说:“这句话很对,也很残酷,让我们总是很焦虑。”

  焦虑半生不懈怠

  张瑞敏对时代迭代、市场变化一直是敏锐的,他提醒海尔人永远要有忧患意识。18年前的2000年,他就意识到互联网苍穹下的经济巨变,提出了“用户”概念,这是海尔集团进入21世纪的原点。

  1993年6月,张瑞敏写了一篇文章,用老子《道德经》中的“物壮则老”提醒海尔人永远要有忧患意识,不要陶醉在曾获得的若干个第一名中。“要么是羊,要么是狼”。

  “我想反问,我哪天不是焦虑万分的?”面对前来采访的记者,1949年出生的张瑞敏问了这句话。从1984年创立海尔集团至今,张瑞敏34年的岁月痕迹深深烙印在这家企业上。他深知昨天成功的楷模皆可成为失败的典型,“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了”。

  很快,有的楼塌了。手机霸主诺基亚在21世纪快速衰落,2013年时任CEO约玛·奥利拉留下最后一句话:“我们并没有做错什么,但不知为什么,我们输了。”

  “诺基亚的问题是战略和组织结构的问题”。2014年,张瑞敏在与美国麻省理工学院客座教授阿尔斯蒂尼等人作交流时,一针见血地指出诺基亚的组织结构是“线性和单向”的。从产品立项、研发到销售,逻辑不可逆,市场是否接受却难以反推。

  此时的海尔集团已提出“人单合一”管理理念近10年。追溯这一模式的建立,要考究张瑞敏的“网络化”情结。2000年,在世界经济论坛中国企业高峰会上发言后不久,张瑞敏在内刊上发表了《新经济之我见》这篇文章。

  记者注意到,18年前的这篇文章中首次出现了“用户”字眼。张瑞敏就像所崇敬的管理学大师彼得·德鲁克一样,在海尔集团内部启蒙:“网络使距离消除到零,传统的连续性格局被打破及传统结构消亡。”

  “你的竞争对手、你的用户不再局限于区域性市场、商场,而是全球性网络”。18年前张瑞敏的这番话,如今看来是准确预言。他在文中还定义了“新经济”,直陈应以网络技术为基础,以创新为核心,由新科技驱动发展。

  彼时,海尔集团正在实施全球化战略,发展迅猛。2000年海尔集团营收406亿元,同比增长超过五成;2001年营收破600亿元;2002年营收达到711亿元。不过,追求利润从来不是张瑞敏的目的。在2009年彼得·德鲁克诞辰100周年时,张瑞敏公开说:“创造顾客,才是企业的灵魂。”

  “在短缺经济时代,商品只要能生产出来就能卖出去。但高额利润不能保证明天的生存。供求关系变化后,很多企业难以生存。”张瑞敏说。

  2017年底,曾经的冰箱“巨人”新飞濒临倒闭,宁波宝洁电器等多个中小品牌相继“雨打风吹去”。从这个角度回看海尔集团的改革,令人刮目。

  “鸡蛋从外面打破是人们的食物,如果从内部打破却是新的生命”。这是张瑞敏常说的话。

  “人单合一”不简单

  过去中国企业没有自己的商业模式,传统古典管理理论在互联网面前崩塌。张瑞敏对“人单合一”管理理念的摸索成就了海尔集团的启蒙运动。

  在1985年砸冰箱时,张瑞敏发现企业中最关键的因素是“人”。很快,海尔集团成为国内首个以员工名字命名创新成果的企业,如“启明焊枪”“晓玲扳手”。海尔还率先提出了“日清工作法”,并向全国企业推广。

  张瑞敏说:“中国企业过去没有自己的商业模式,只能学国外的,比如日本的、美国的。但到21世纪,传统的管理理论开始崩塌”。

  张瑞敏从彼得·德鲁克“互联网消除了距离”中获取灵感,但中国企业的管理模式应该是怎样的?“没有了路标,即使再过10年,也是扭着秧歌前行”。

  2005年9月,张瑞敏对外阐述了海尔集团的“人单合一”管理理念,“人”是员工,“单”是用户需求。“人单合一”是把员工与用户结合到一起。在他眼中,顾客是匿名的,而用户是能够与企业实时交互的群体,先有用户后有产品。

  2008年,海尔集团开始“砸库存”,“外去中间商,内去隔热墙”,把设在企业和用户之间引发信息失真的传动轮卸掉,让企业和用户直接连在一起,去掉中介,尝试根据用户需要生产产品。

  不仅是“砸库存”,张瑞敏开始了针对“人”和“组织”的去中心化。

  2014年,在沃顿商学院全球论坛上,张瑞敏提出要去掉1万名中层管理者。他说:“企业里的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,也不会把市场的情况反映出来。”

  此时距2005年提出“人单合一”管理理念已近10年。张瑞敏知道,拖的时间越长,不成功的可能性就越大。他在2015年底说:“(去管理层)就是在自杀,但不能无限制地拖下去。”

  “有人说我是激进式改革,我挺高兴。这样做要比当年砸冰箱难得多,分量也重得多”。这是张瑞敏留给记者的一句话。

  庞大的中间层没有了,海尔集团只有平台主、小微主和创客3种人,创建了物联网时代的商业模式。海尔集团依托各平台主对小微主提供风投等服务和支持,进而为股东获取收益。支撑这一体系的,是决策权、用人权和薪酬权的下放。

  在2018年的海尔集团年会上,张瑞敏用《史记》里的“一举不得、前功尽弃”做结束语。创业,海尔集团还在路上。

  结语

  岁月易逝,海尔集团也步入了“后张瑞敏时代”。2016年12月,海尔集团宣布周云杰出任海尔集团总裁,梁海山出任执行总裁,张瑞敏依然担任集团董事长和CEO职务。

  此前海尔集团旗下的两大上市公司青岛海尔与海尔电器,分别由梁海山、周云杰掌管,集团实行轮值总裁制。此次任命也宣告了轮值总裁制的结束。

  有业内人士表示,海尔集团需要从“张瑞敏时代”过渡到第二代领导人,轮值制度已经完成使命,而且该退出了,但张瑞敏需要对新管理层“扶上马,送一程”,因此仍担任职务。当下的张瑞敏担子轻了,似乎有更多时间花在阅读上。

  他的司机说,张瑞敏只要一上车就看书。张也曾对媒体透露,如今每周会读两本书,一年下来会读100多本书,一开始读管理学的书,后来扩展到哲学、古典文学等领域。据说他的办公室里有个大书库,藏书多到需要专业图书管理员打理。

  张瑞敏说:“我要做的,就是下放决定权、用人权和薪酬权。我现在没有权力。”

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