如何飞出低成本模式的围城

　　去年，国家发改委和民航局联合下发了《关于完善民航国内航空旅客运输价格政策有关问题的通知》，对旅客运输票价实行政府指导价的国内航线均取消票价下浮幅度限制，引起了公众和媒体对低成本航空模式的关注。在可以预见的未来，低成本航空将快速发展，但现在还不具备支撑低成本航空运营模式大规模推广的外部条件，各方还须科学、理性、客观地看待。

　　国内首家低成本航空公司春秋航空用了8年多时间、38架飞机，完成了年均1000万人次的运量，用占比不足2%的机队完成了约3.2%运量。这让我们感叹，低成本航空公司在比传统航空公司运营更加高效的同时，其在国内航空市场的极低市场份额也是不争的事实。我国发展低成本航空“围城”究竟何在?

　　航空资源配给的非市场化。由于管理体制等原因，我国航空资源供给还处于计划性强、垄断度高的阶段。航空资源配给的市场化程度不高，低成本航空公司无法主动降低成本，甚至在扣除企业管理成本项后的其他核心资源采购成本要高于传统航空公司。

　　机制导致的思维局限。“国家队”的光环使得一些大型国有航空公司和地方航空公司不愿“自降身价”去尝试低成本航空运营模式的风险，“无过即是功”的思维方式使其严重缺乏创新的动力。

　　主流消费群体的认知差异。长期以来，中国民航的目标客户群体普遍定位于中、高端旅客，产品结构和服务类型单一。而近年来民航运输市场的主流消费群体已开始由公务商务旅客向私人出行旅游者转变。但目前航空主流消费群体尚未形成对低成本航空模式的正确认知，往往在享受了较低票价优惠的同时，还要求低成本航空公司提供传统航空公司的全套服务。

　　企业管理水平的瓶颈。即使实现了国内航空资源的市场化配给，也只不过营造了一个公平竞争环境。低成本航空模式得以成功的关键在于航空公司的高效管理能力。航空公司如果没有高效的运营团队，实现低成本运营也只是“痴人说梦”。

　　在这里，笔者提出以下3条中国低成本航空的发展路径：

　　建立全新混合所有制形式的大型低成本航空公司。由国资委和民航局联合发起，三大航空运输集团负责实施，成立机队规模超过500架的大型股份制低成本航空公司。新公司以点对点的方式、以低成本的模式来运营国内干线和支线，民航局将对其运营的支线给予年度专项补贴。新公司在股权结构上将采取国资控股的混合所有制形式，吸引来自民营、集体、国外等非航空领域的战略投资者参股。

　　三大航空运输集团分别实施“双品牌”模式。传统航空公司引入低成本模式最大的担心在于新模式会影响原有品牌定位，从而降低其品牌形象和减少市场份额。为了避免品牌定位的市场混淆，可以实施“双品牌”战略。国内干线和支线市场交由低成本航空品牌运营，国内枢纽间市场和国际市场交由全服务航空品牌运营将是可行的。

　　通过虚拟航空公司模式实现国内市场的低成本运营。运用收益管理系统，科学地将三大航空运输集团可利用座位加以统一收集，并冠以低成本航空公司名称和销售代号，只有旅客在登机时才知晓是由哪个航空公司执行的。低成本航空公司并非真实存在，只是体现在销售环节中的虚拟航空公司。这样既能实现低成本和低票价，同时又不影响真实承运人的品牌形象，并且可以充分利用空余座位。

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