谁能决定支线机场运营的成败?

　　截至2012年，全国民用机场共有183个。其中，干线机场43个，支线机场140个 。干线机场指各直辖市、省会、自治区首府以及一些重要城市的机场，其余为支线机场。根据民航“十二五”规划，2015年民用机场数量将增至230个以上，新增的机场绝大部分为支线机场。未来支线机场数量的增长速度远远快于干线机场。

　　然而，全国各地的支线机场发展情况相差巨大。这主要体现在两个方面：第一是省与省之间的支线机场差距悬殊，第二是各省内部的支线机场发展也差距悬殊。那么，造成支线机场发展不一的主要因素有哪些?机场集团对支线机场发展能起到怎样的作用?机场集团应采取何种管控策略?

　　根据笔者研究，影响支线机场的发展有3个因素，即资源支撑、政府支撑和母公司支撑。资源支撑包括旅游资源、矿产资源、属地经济等因素，政府支撑则是支线机场所在地政府的财力和支持意愿，母公司支撑主要指支线所属机场集团的管控水平。旅游资源、矿产资源、属地经济和政府财力属于支线机场发展的外部条件，机场集团难以改变。政府支持意愿和机场集团管理水平则是可以通过管控优化得到改善的。

　　旅游资源、矿产资源和属地经济是支线机场发展的三大资源支撑。目前，旅客吞吐量排名前20位的支线机场都具备其中至少一点，如丽江、西双版纳、九寨、张家界、喀什、武夷山、腾冲等机场，属于旅游资源较为丰富的支线机场;包头、鄂尔多斯、榆林、海拉尔等机场属于矿产资源较为丰富的支线机场;晋江、潮汕、珠海、威海、徐州、义乌、常州、台州等机场则属于属地经济发达的支线机场。

　　而地面交通的发展对支线机场发展是有间接促进作用的。地面交通发达，对与之有竞争关系的航班航线可能有影响，造成客运量下滑。但如果及时调整航班航线布局，这种影响对支线机场来说是短暂的。相反，地面交通对属地经济的发展和旅游矿产资源的开发有促进作用，间接地促进了支线机场的发展。旅客吞吐量排名前20位的支线机场中，85%通了高速公路，30%通了高铁。对支线机场发展来说，地面交通不是阻碍，而是促进。

　　尽管外部条件对支线机场的发展十分重要，但通过管控模式优化是可以弥补支线机场外部条件不足的。某省A支线机场所获得的资源支撑和政府支撑都优于云南支线机场排名第9位的临沧机场，但旅客吞吐量却仅有临沧机场的一半，这说明机场集团对支线机场的管控模式对支线机场发展的作用不容忽视。管控模式的优化作用，主要体现在增加政府支持意愿与改善母公司管理水平两大方面。

　　那么，到底支线机场的管控策略应该是怎样的呢?传统观点认为，解决机场集团对支线机场的管控问题只需要针对人力资源、质量安全、财务管理、投融资管理、战略规划和市场营销6条重点管控线制定相应的集分权策略，并且管控只是机场集团跟支线机场“内部”的事情。但成功的支线机场管控是一种“超边界的集团管控”，应把属地政府纳入机场集团管控体系内。属地政府是支线机场战略规划、市场营销和投资管理的主要参与者，在这3条管控线的管控模式设计上必然要将地方政府纳入体系内。因此，支线机场管控超越了传统的集团管控边界。所以，支线机场管控是一种超边界的集团管控。

　　支线机场管控问题的核心在于设计一套“游戏规则”，把机场集团、支线与政府纳入游戏规则中，通过明确的定位，充分发挥各方作用。解决支线机场管控问题的核心就在于明确集团、支线机场和属地政府三者在机场发展中的定位。而各支线机场所处的外部环境不同，集团、政府和支线机场的定位也会有所不同。机场集团可根据支线机场所处的外部环境，对所管理的支线机场进行分类，对不同类别采取不同的管控模式。

　　总之，一套成功的支线机场管控“游戏规则”，机场集团应该是规划、计划和预算环节的主导者，并负责评估、监督，在执行阶段集团可视自身能力情况决定是否参与操作。

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