宜春机场通航三周年有感：种杏三年实

 　　宜春机场通航这三年，一路高歌猛进，吞吐量连下10万、20万、30万、40万大关，可谓风光无限，博得无数赞叹;然而冲高必赖积厚，树高必赖根深，外界的阳光雨露当然不可少，但如果没有分公司高层的睿智引领，中层管理者使命和责任，一线员工的敬业付出，何能行达致远;一如种杏，三年扎根，终结硕果。我作为从宜春机场的一员，三年前从南昌到宜春，负责机场管理部的工作，这不仅是地点的变迁、岗位的变换，更是开启了一段挺身入局的脉动之旅;在通航三周年之际，从局内人的角度，回顾之，感悟之。

　　带队伍：从菜鸟团队到优秀班组

　　如何将一群民航菜鸟变成职业化团队，是通航时面临的首要问题。一张白纸有画好的希望，也有画不好的风险!举目望去，安全意识、技能、经验、作风、习惯，部门这些新员工什么都缺，而安全的要求和标准从来不会因此降低，怎么办?

　　安全教育不是空谈。只有新员工在思想上对民航安全认识到位，才是职业化的基础;此时“安全意识教育”显得真切而实在!首先采用案例法来导入安全理念。收集与各岗位密切相关的各种不安全事件案例，并集中一段时间开展集体学习、讨论，案例中时间、地点、经过、原因、局方论定等一应俱全，图文并茂，形象而生动，通过分析、讨论相同岗位上发生的一个个实实在在的事件，特别是看到发生不安全事件结果的图片，胜过了千言万语;当“造成这一事件的主要原因是未按照规章操作或维护”这样的话从新员工嘴里说出来的时候，安全观念也就开始在他们心中扎根。通过三年不断强化下，员工们的安全意识逐步到位，甚至有时候反过来提醒管理者注意落实安全规章时，我只能倍感欣慰。

　　有工作能力才有工作绩效。技能培训，对于85、90后的新人，不应该是听听课那么枯燥单调;对于一线操作员工，也不应该是坐在会议室里那么舒服。于是，充分创造培训机会，通航对接时查找问题、厂家现场调试、南昌骨干支援运行、兄弟机场交流都可以变成培训;全力挖掘培训资源，当地供电公司、供水公司、集团相关部门的技术骨干、甚至局方检查人员都可以是“传帮带”的师傅。全员参与的轮值自我培训、滚动式岗位练兵、外出培训必有总结分享等等，也不拘一格。技能的成长更在于平时的积累，水电队脉动班组对所辖“助航灯光、高压供电、中央空调等”重要设备建立“一机一册”除日常设备资料外，每次新故障的排查过程和方法都在相应的手册里归纳总结，个人经验变成了团队经验。

　　“完成任务，是培养人最好的方式”，西方管理学家如是而言。为此建立项目发包式的任务派工方式，针对特定工作，从费用审批、方案比选、组织施工、监管等全流程发包给某人执行，用绩效激励和时间限制，管理者跟踪指导和成果验收。看起来复杂，普通员工能否胜任?事实证明：经过不断锻炼，人的潜能真的可以挖掘。

　　作风到位才能执行到位。还记得第一次踏入中心变电站，由于刚建设调试完，整栋楼还停留在未开荒的状态，本可以由物业打扫，但是做事的岗位就不能跷二郎腿。于是召集全体人员，大家一起动手，从设备间到厕所，从墙面到地面，彻底打扫，扫不掉的用刀铲，铲不掉的用水洗，当整栋楼焕然一新，大家真切感受到团队凝聚的力量，明白什么叫“这是我的船”!当管理者的以身作则、团队成员的不惜用力，于是就有了：烈日下抢修助航灯光的挥汗如雨，寒夜里维修跑道的瑟瑟发抖，航站楼屋顶治漏时在夹层里的艰难匍匐......;职责使然，作风使然，正所谓：汗水浇筑通天道，青春点亮助航灯。于是就有了成立仅两年的集团公司“优秀班组”。

　　建体系：从编手册到创机制

　　对于一个单位来说，体系相当于电脑的软件，主导着一个单位的运行;对于通航三年的宜春机场来说，体系建设从未离开过人们的视线。从满足通航颁证的要求而编制的《机场使用手册》，到落地的《部门规范化手册》，从落实集团公司要求的《一岗一册》一、二期工程，从符合安保审计要求的《安保手册》部门分册，到迎接安全管理体系(SMS)评审所做的体系完善;编写手册虽然有时可以参照模仿，但更多的是结合本场实际去建章立制，去分解落地，有人说三年来写的东西比参加工作十多年写的还多，可见一斑。

　　通过编制各类手册，制度、流程有了，但更需要适当的机制来落地执行，所以“制度、流程、机制”并称管理铁三角。为此，三年来对于管理机制的探索从未停歇过。

　　建立目标导向的计划管理机制。记得有一次首都机场集团副总经理张木生来宜春机场调研，谈到对于机场管理部的认识时，说了一句让我至今记忆犹新的话：“你这个部门事情很繁杂”!是的，面对如此繁杂的工作只有“预则立，不预则废”。考虑到部门新员工的能力和经验，以班组为单位，先从坚持每周计划开始，然后拓展到每月计划，并从2015年开始制定部门年度工作部署。最终形成了年、月、周不同周期的计划管理体系，并同步形成了对应检查督导机制;班组长重点对每周、月工作督促落实并形成周报、月报，部门经理重点对年度、月度工作督促落实。这种计划管理工作从2013年通航开始探索并不断完善，从实际运行来看，虽然经常有各种额外增加的事务，但计划事项完成率在85%以上，有力地保证了团队执行力。

　　建立了适合85、90后的特色月会机制。会议作为一个重要的管理工具，那么有没有一种方式既能达到多种效果，又能让年轻的85、90后乐于参加呢?经过不断摸索，机场管理部形成了一种融合工作布置、文化建设、知识培训、集体娱乐等功能的会议方式。会议既有上月工作回顾、绩效公布、本月计划等这样工作督促布置的环节，又有知识分享、轻松一刻这类轻松活泼、寓教于乐的内容，并且采取全体人员每月轮值的方式，轮值做主持人，“知识分享”和“轻松一刻”由轮值主持人决定内容，其中知识分享环节每年有不同的主题，2013年的安全案例、2014年哲理故事，2015年安全法则大家谈等等，而轻松一刻则是5分钟左右的团队游戏时间，让大家在会议中间开怀一笑。三年来的事实证明，看似枯燥的会议也可以让员工期待。

　　建立了包括绩效考核和梦想币积分的双轨奖惩机制。其中，绩效考核针对较大事件，以惩罚为主，是运行上的红线;梦想币积分量化日常工作，以奖励为主，是管理中的绿线。通过量化每一次巡场、每一次维修等平凡工作的价值，并且实行每周一公布、每月一排名，年底一次性兑换成绩效分数，最终成为年终奖差异发放的依据;两套激励机制共同作用，引导员工在遵章守纪的基础上，从踏实工作、应急处置、合理化建议、业务创新等不同维度发挥各自优势。

　　管业务：从向外拓展到向内创新

　　用“麻雀虽小，五脏俱全”来形容支线机场最恰当不过，机场管理部的业务大到净空、鸟防、场道、助航灯光、供电，小到修门换锁通下水;可谓点多、面广、链条长!确保飞行区适航永远是工作必须牵住的牛鼻子，这不仅需要勤勉耐烦，更要从向外拓展资源和向内业务创新两方面发挥杠杆效应。

　　向外拓展靠坚持。众所周知，宜春机场有六大公益性职能复位，并颁布了《宜春明月山机场净空和电磁环境保护管理办法》等支持性文件，但文件不会走路，落实永远靠人。就拿机场管理部涉及的供电、供水方面来说，在框架协议的基础上，仍旧经过多次的协调、交锋、角力才真正落地生根，小到确定供电综合单价，大到落实进场高压线的维保责任，都需要咬紧牙关以防后患;另一方面，在水电设备设施的维保技术方面，供水、供电公司又具备机场所缺乏的技术、设备资源，此时又要维系好，将之变成可供利用的资源。

　　虽然宜春机场的净空环境相对较好，但并不意味着没有净空方面的问题，最典型的是取消放飞2000盏孔明灯的事件。当得知此事时，一头是航空安全，一头是市政府举办了8年的月亮文化节传统项目，如何向市政府做工作?会不会捅娄子?短暂的犹豫后，还是在分公司的领导下坚定地行动：立即向市发改委致函，陈述问题严重性，喊出了飞行安全的呼声;先后两次参加协调会，提交了相关法规文件和事实案例，力陈安全风险，赢得市政府的理解和支持，最终由分管副市长当场决定，取消中秋夜升放孔明灯活动。这种“坚持”推而广之，成功运用到拆降超高通讯铁塔、关闭对空照射激光灯等处理中。

　　向内创新靠发现“问题”。三年来发动员工，把业务问题当成业务创新的机会，从技术和工艺改善、跨界运用和管理嫁接方面不断提高效率、增强效果。技术和工艺改善方面，既有通过互联网+的思路，在零投入的情况下实现中心站远程控制航站楼照明，取得了响应提速、节能优化、人力释放三方面的效果;也有受遥控器开关空调的启发，对机坪高杆灯的遥控改造，方便了操作人员，也消除了雨雪天气时人工控制的漏电风险;更有对小微跑道道面病害工艺的改进，调整坑洞等病害的填充材料，解决了新老材料粘结性不强而使病害复发的安全隐患。跨界运用方面，有从供电线塔上借鉴来的反光驱鸟器，虽不能一招制敌，但也丰富了驱鸟手段，并在集团内推广运用;也有从农业种植方面引进的喷雾器，使飞行区药剂喷洒效率大幅提高4倍，还有运用捕猫笼巧妙轻松地捕获了流浪猫，控制了飞行区野生动物侵入风险;甚至集团内首次采用合同能源管理方式，实施分布式光伏电站也正在施工中。管理嫁接方面，有将SOP(标准作业程序)思路嫁接到场外进近灯的维修上，解决了十三杆高达40米的升降式进近灯的维修难题;有将工程技术交底制度嫁接到飞行区作业管理上，推行飞行区作业联系单制度，使飞行区作业更加安全顺畅;也有正在摸索的从农业中杂草管理嫁接到飞行区草高的控制上，分别喷洒延缓生长、中断繁殖、当季灭杀等三种药剂组合的方式，将割草与喷洒药剂并重来控制飞行区草高。以上探索既有攻关小组的反复试验，也有信手拈来的神来之笔，是三年来“人人努力，个个创新”的点滴积累。

　　三年来，机场管理部的成长轨迹只是宜春机场的缩影，管中窥豹，可见一斑;由此可见“宜春模式、宜春速度”，并非只是煽动一下蝴蝶的翅膀，就能引发的风暴;而是宜春机场人辛勤耕耘，方有的“种杏三年实”;而成就宜春品质，更需像“十年树木，百年树人”那样，锲而不舍、奋勇前行!

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