航企试水低成本运营：差异化竞争牌如何打?

　　日前有多方消息证实，东航集团旗下的全资子公司中联航正在探讨转型低成本运营。若中联航成功试水低成本航空，则东方航空将成为继成立西部航空的海航集团之后，国内第二家明确表示将尝试低成本运营模式的大型航空集团。

　　为何会有越来越多的国内航空集团开始涉足低成本航空?业内专家分析，随着生产力的发展和科技的进步，航空公司产品同质化的现象越来越严重，市场竞争越来越激烈，特别是对于传统航企来说，原有的运营模式早已不能成为其与其他航企抗争的优势。要改变这种局面，传统航企必须进一步细分市场，通过差异化经营，建立局部竞争优势，并把这种优势长期保持下去，才能在这场品牌“割喉”战中立于不败之地。

　　低成本“潮水”猛涨

　　多年来，受诸多客观条件的限制，在中国的航空市场上，低成本航空模式始终没有获得更大的发展空间，从目前来看，国内航空公司中只有民营的春秋航空被明确定位为低成本航空，在庞大的市场中孤独前行。

　　如今，沉寂多年的低成本运营模式又开始有了“潮水”猛涨的迹象，而这一次，传统航空公司的兴趣似乎更大一些。

　　去年5月，海航集团开始加入到对低成本航空运营模式的尝试中，宣布其旗下基地位于重庆的西部航空由此前的传统型航空公司转型为低成本航空公司。宣布转型后，西部航空对旗下主流机型分别进行了改造，将头等舱、公务舱等一律更换为经济舱，同时援引多数低成本航空公司的运营模式，在机舱服务方面，实行按需索取、付费服务的模式，例如取消免费餐食供应，以减少短途飞行时部分旅客不必要的餐食支出。此外，转型后的西部航空还致力于提高垂直营销比例，并通过统一使用电子客票、点对点航段飞行、飞机快速转场、统一机型等，进一步降低运营成本。西部航空相关负责人表示，经过逐步调整转型后，根据各个季节的平均价格水平的变化，转型后的西部航空机票价格的平均水平会比原有票价降低10%-20%。

　　经过为期几个月的低成本改造，西部航空于今年1月初推出了标志性的8元系列廉价机票，与春秋航空的9元系列对垒，其低成本运营模式正式开启。

　　在国内的四大航空集团中，并非只有海航集团看到了低成本航空的潜力，东航高管层人士就曾向媒体透露，其旗下子公司中联航也有意尝试低成本航空模式，特别是北京第二机场建成使用后，东航计划将中联航迁至北京第二机场重点发展低成本航空。该人士甚至还明确提出了“未来东航旗下的三个品牌(东航、上航和中联航)将实行差异化发展”的路径。对此，记者也从中联航相关负责人处得到证实，公司确实有转型计划，但具体计划还不便对外公布，该负责人说：“也不能完全称其为走低成本运营路线，但可以肯定的是，转型后票价会有适当降低，将更偏重于大众化。”

　　而除了中联航以外，东方航空另一家全资子公司东航海外(香港)公司与澳航子公司捷星国际也曾签订协议，拟成立以低成本航空为主的合资航空公司。由此不难看出，东航进军低成本领域的决心不会比海航小、力度不会比海航弱。

　　细分市场的产物

　　事实上，面对着当前航空市场竞争格局的变化和民航发展的机遇，传统航空公司早已在积极地寻找着自己的业务发展方向，改变着其营销与运营方式，这其中，就包括对航空市场的细分与差异化营销。

　　一般来说，航空公司对旅客市场的细分，传统意义上分为头等舱旅客、公务舱旅客和经济舱旅客三大类，细分的依据为旅客对服务的舒适度要求、对价格的敏感程度等因素。在细分的基础上，航空公司打造出不同的品牌产品，提供不同层次的服务，主要的差异体现在客舱服务标准的不同、机场服务内容的不同和产品价格的差距等方面。于是，服务产品的差异化就成为了航空公司在竞争中取胜的一大“利器”。

　　现如今，国内有实力的航空集团似乎并不满足于原有形式的产品差异化，而是希望将这种小范围的差异化扩展到更大的范围。也就是说，让差异化不只体现在旗下某家航空公司的自身产品中，而是在整个集团内部实施差异化营销，将旗下分子航空公司的定位更加明确，比如，是走传统路线，还是走低成本路线。

　　对于上述分析，中国民航大学航空运输经济研究所所长李晓津表示认可，在他看来，当前传统航空公司集体寻路低成本模式的现象，主要有两方面因素促成了这种局面的形成。一方面，对于一部分旅客来说，飞机早已成为他们的一种极为平常的交通工具，中国民航50%的运输量是由这类20%的高端旅客来完成，同时，这部分旅客相对固定，高端市场已相对饱和，传统航空公司靠高端旅客赚钱的模式正在受到挑战。随着全行业高端需求的下降，航空公司未来的增长点必然会是余下那80%的不经常坐飞机或从未坐过飞机的旅客，这部分旅客的经济承受能力相对较低，低成本航空模式下的低票价将会受到市场更多的认可。

　　另一方面，随着航空市场的逐步放开，中国的民航市场形成了几大民航巨头与大大小小的民营航空公司以及进入中国市场的世界航空公司共舞的局面。在这样一个舞台上，低成本航空公司与传统航空公司的价格大战不可避免，而在这场战争中，传统航空公司显然处于劣势。如若要在激烈的竞争中占领更多的市场，获得更大的收益，传统航空公司就需要转变模式，寻求多元化发展，为旅客提供差异化服务，航空集团内部的这种差异化营销就是其必选之路。

　　传统航企的双品牌战略

　　从上世纪90年代美西南航空低成本运营取得成功至今，低成本航空发展势头一直很猛，据统计，目前全球低成本航空公司已经超过了170家，低成本航空在全球占有26%的市场份额。随着市场份额的加大，低成本航空公司规模和实力不断增强，传统航空公司一家独大的格局正逐渐被打破，低成本航空在航空运输版图中的地位越来越突出。

　　在中国，低成本航空的市场份额还不到5%，相对欧美和东南亚地区还存在较大差距。但从另外一个角度来看，国内发展低成本航空还有巨大的潜力可挖。

　　大力发展低成本航空，政策支持无疑必不可少。日前发布的《中国民航局关于促进低成本航空发展的指导意见》，就被外界广泛认为是民航局对发展低成本航空的开绿灯之举。《意见》中具体政策涉及继续营造宽松的航线准入环境，改进航班时刻分配政策，进一步降低设立低成本航空公司及分公司门槛、简化审批手续，争取飞机、航材进口税收优惠政策，降低航空公司刚性成本等。这为发展低成本航空创造了条件和空间，大力发展低成本航空已成为大势所趋。

　　而从目前东航集团和海航集团涉足低成本的意图来看，这两大航空集团很可能将采取双品牌战略。所谓双品牌战略，是指传统大型网络航空公司为了应对多元化的市场竞争，成立低成本或混合低成本子品牌，使其在不损害自身品牌的情况下，能够以较低的票价吸引对价格更为敏感的中低端市场的旅客，从而帮助母公司消化多余的运力，分散经营风险。

　　世界范围内，采用双品牌战略的航空公司不在少数，如新加坡航空的全资子公司酷航(Scoot)、法航-荷航集团的新区域性航空子公司HOP!等。而相比之下，国内航空集团双品牌战略的实施才刚刚起步，虽然这种模式被看做是一种趋势和传统航空公司提升赢利能力的重要手段，但事实上，真正实施好双品牌战略并非易事。专家建议，对于东航、海航等有意实施该模式战略的国内航空巨头来说，除了要向运营良好的低成本航空公司学习经营管理和降低成本之道外，更重要的是，要在正确预判市场的前提下，根据自身实际情况，为其低成本子公司确定一个清晰的战略目标，建立精准的商业模式，避免由于产品的重合而与母公司产生内部竞争。

　　除了避免集团内部竞争，李晓津还提醒各航空公司在差异化发展过程中需避免同质化的问题，建议传统航空公司要做低成本航空就要趁早，否则这个市场很快也会饱和。同时他也坦言，低成本航空公司发展到一定规模后，也会进行扩张，因此不免会涉及到一些非低成本航线，这就容易导致未来低成本航空和普通航空公司的界限越来越模糊。“航空公司应根据自己的利益所在，追求一个高品质服务和相对低的票价，在其中找到一个平衡点，达到利益最大化。”李晓津如是说。

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