一名机场培训工作者的反思

 　　是否为了培训而培训?

　　“课程结束了，学员学到了什么…….”可以说目前是我们做培训项目达到的主要目标，但这存在问题吗?答案是肯定的。我们员工的行为有什么改善吗，工作质量有提升吗，业务目标有提升吗?对公司业绩有帮助吗?若不能确切回答上述几个问题，那表明可能我们的培训没有见到成效，甚至可以说培训失败了。

　　是否抓住了培训焦点?

　　只有当培训学习转化到工作实践中，产生商业结果时，产生组织绩效、收益时，我们才认为培训是有效的。因此，绩效、收益才是我们最应该关注的焦点。否则的话我认为培训只能算是“福利性投资”。

　　公司投资于员工培训与发展项目或其他学习活动，其归根结底只有一个目标，有且只有一个，那就是改善员工绩效，从而提升整个组织的绩效。员工参加学习的目的也只有一个，掌握技能胜任工作，从而提升个人绩效，增加收益。培训部门的目的也只有一个，提高员工技能、进而提升企业绩效。公司、培训部门、员工的目的何其相似，但我们在大多培训培训中未能很好的体现统一，因为我们关注了“学员学到了什么…….”，而忽视了“学员学习后干好了什么”，忽视了“绩效”和“收益”。

　　通常我们认为“培训无法衡量”，但是培训的最基本要求是能提供足以说明培训能够提升绩效的证据。实质上业务收益、组织绩效还包含很多其他的指标，如更高的客户满意度、更高的员工忠诚度、更优秀的领导力、更有效的人员配置、更高的工作效率……。换句话说就是要有“与业务相关的可验证的成果”。 拒绝衡量培训效果只能是死胡同一条，更不能因为遇到困难而不这样做。

　　绕开培训陷阱

　　很多情况下人们把培训当成解决问题的万能药，感觉到工作进度缓慢，工作效率低下时，业务方面不尽如人意时，首先就想到了培训来解决。但培训工作者应该以专业的角度，对问题的成因做详实的调研，认真分析问题的根源，需要通过培训解决的，那我们就应该制定切实、有效的培训方案老解决问题。实质上，造成培训无法达到满意结果的还有其他，此刻就说明培训并不是解决绩效问题的首选方案。在更多的情况下管理者可以采取更为高效的管理手段来解决。这就要求培训管理者需要从培训接单员的角色转变为绩效顾问的角色上来，在并不是员工缺乏技能和知识的情况下，通过有技巧的提问和分析能帮组直线经理、主管们理解了培训并不是最好的解决问题方式时，我们就有效帮助了我们的直线经理、主管们。

　　以“终”为“始”审视培训

　　即使我们采取了培训来解决问题，我们也必须牢牢记住，培训的终点仍然是要实现的业务目标或提升的业务成果，或者可以是任何形式的业务绩效。那么我们就有必要在项目开始前就明确界定培训的业务目标，当培训的业务目标与组织期望的业务收益一致时，这才真正代表培训的“始”。培训项目有了明确的“始”，我们才可能为培训项目的“终”画上完美的句号，让培训项目善“始”善“终”。

　　因此，以业务目标为“终”、“始”的培训理念，将应是我们以后判断培训项目有效性及能否开展的主要依据。

　　以“干事业”的心态经营培训

　　当我们将培训的终点延伸到业务目标时，做一项培训将肯定会持续比较长的过程，这其中也可能会遇到各方相关人员的抵触、投入不足的影响，这都将会是我们培训管理者巨大的挑战;同时，我们掌握的培训管理能力可能跟不上培训模式的转变;再者，我们习惯了的个人行为，团队行为在做出改变时，是需要经历巨大的“痛苦”的。这时仅仅依靠制度的力量将很难彻底改变，更需要我们内心深处观念的一个转变，当成一项对组织、个人有利的事业来做。只有这样，我们才能持之以恒的将培训工作提高到组织期望的程度。

　　当然，我们作为培训工作者要确实能证明，帮组直线主管们解决了问题的话，相信将会得到他们积极的配合或更多的支持，同时会让更多的学员主动地参与到培训学习中，让培训向一个高效的绩效管理手段发展。当然从培训工作者角度来讲，也是一种价值的体现和自我实现。

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