王正华： 从“春秋大梦” 到“春秋大业”

　　春秋集团董事长王正华，创业的时候已经38岁，虽然年纪不小了，却在后来的几十年中做成了两件大事：先用十年时间将春秋旅游做到了国内旅游第一，又用十年的时间让春秋航空实现了上市梦，成为民营航空第一股，把“春秋大梦”做成了“春秋大业”。

　　总结几十年的创业和管理历程，王正华称，第一是要想明白，结合自己的优势找准定位;第二就是要持之以恒，选定了目标就不要轻易放弃，想明白了就要不停地往前走。

　　看似很简单的道理，做起来却并不容易。如今，72岁的王正华依然坚持每天工作十几个小时，早上六点多就从家里出来，到晚上九十点钟才回家，半夜还要工作两个小时。

　　找准定位：不走寻常路

　　在创业之前，王正华是一名处在上升期的政府公务员。1981年，身为上海市长宁区遵义街道办事处党委副书记的王正华扔下“铁饭碗”，以3000元的培训费起价，创办了春秋旅行社，那个时候，他已经38岁。

　　而在选择自己做旅行社之后，他选择的切入点，很大一部分来自于一本书的影响。“那时候杭州大学有一个助教，被派到欧洲去学习后带回来一本书叫《世界旅游业及其哲学》。”王正华在这本书中了解到，当时欧洲游已经以散客出行为主，占到了70%左右的份额;而当时中国的旅行社还是以团队游为主.。他回忆，“你必须研究这个行业的趋势，然后按照趋势向前走。”因此，春秋一开始就把开拓散客市场作为了目标。

　　后来做航空，王正华同样受到一本书的影响：《西南航空》，介绍的是美国的低成本航空鼻祖西南航空的经验。“这本书给我印象最深的，就是要做大众市场，而当时中国坐飞机的，大部分还是比较富有的，或者比较有地位的人。”王正华说。

　　成为国内第一家低成本航空公司，让越来越多的老百姓(48.350, 1.26, 2.68%)可以坐得起飞机出行，是王正华对春秋航空从一开始就坚持的定位。

　　王正华当时的设想是，通过降低运营成本，让利于消费者，使乘飞机就像坐火车卧铺一样便宜。春秋航空相继抛出“1元机票”、“199”、“299”的超低票价，一度被称为国内民航业的搅局者。

　　数字不会骗人。在春秋航空开航以来，其机票价格普遍比市场平均水平约低36%，票价优势也使得春秋航空保证了较高的客座率，基本平均客座率在95%左右。

　　钱一半是赚的，一半是省的

　　低票价的背后是低成本的支撑，而这样的成果并不容易达到。在中国，航空公司的主要成本支出包括航油、机场收费、飞机引进等都属于固定成本，航空公司之间的差别不大，春秋航空要想降成本，只能“省钱省到骨头里”。

　　王正华常说一句话，就是“钱一半是赚的，一半是省的”。作为公司的最高领导，王正华自己也带头节省：他的办公室面积不到10平方米，衣服一穿就是八到十年，出差从不坐头等舱，住宿一般也只住三星级以下的酒店。

　　“我母亲给了我最朴素的教育，并且一直非常深刻地影响着我，她的一些话如今成为了我的‘座右铭’，比如‘钱一半是赚的，一半是省的’。”王正华说道，“同样，春秋的钱也不仅是春秋人挣来的，也是省下来的，这对低成本航空千方百计地降成本形成竞争力表现得尤其重要。”

　　秉承自己的“省钱”哲学，在春秋航空的成本节约方面，王正华可谓下足了功夫。这也使得春秋航空的主营业务成本比行业平均水平低62%，管理成本比行业平均水平低50%，财务成本比行业平均水平低60%，营销成本比行业平均水平低78%。

　　比如，在春秋航空的飞机上没有头等舱，每架飞机就可以比一般公司多出20多个座位，这样算到每个人的头上成本就减少了差不多14%~15%。

　　除了统一舱位和取消飞机上的免费食品，王正华还打破了多年来由中国航信垄断的航空销售系统，建立了自己的售票系统和离港系统，与国内航空公司普遍在用的中航信系统完全脱离，每年可以省下上亿元的费用，而通过网络订购电子客票，省去开票送票的人工费，也使公司的销售成本比一般航空公司要低。

　　“我们做低成本航空，只要在确保安全的前提下用低廉的价格将旅客运送到目的地，其他服务项目都可以由旅客来选择是否享受，这也是国际廉价航空所惯用的。”王正华透露，公司还一直在做飞行员的工作，让飞机飞得高一点就可以省一些油，另外飞机停下来时尽可能少用发动机，而飞机带的备份油料也在确保安全的前提下尽可能少带。

　　“跟着我一起干了二三十年的员工，长期也养成了这种习惯，虽然非常辛苦，但是也很有奔头。”王正华说，在春秋，有两项成本不会省，一是安全不降成本，第二就是员工的工资，比如春秋航空的飞行员薪水要比其他公司高20%多，一般的普通员工也要比同类企业高百分之十几。

　　股权激励分享财富

　　谈到春秋航空能够快速发展的原因，公司的CEO张秀智曾指出，除了最初有母公司春秋国旅的资金和客源支持之外，更重要的是公司采用了全新的体制机制——王正华将公司大部分股权分给了公司的中高层管理者和骨干员工，为这些关键人才发挥更大价值提供了保障。

　　在春秋国旅股改时，王正华作为创始人，只给自己留了20%的股份，5%给了长宁区政府，65%分给了23位高管，10%分给了一些老员工。后来在春秋航空，王正华持股也只有30%，70%由高管和员工持有。

　　这样的股权结构，也是春秋这家被称为绝对“抠门”公司的员工干劲十足的一个重要原因，绝大部分在职干部认为，在春秋干活虽然辛苦,但有奔头。

　　而对春秋的干部们来说，他们心中的“奔头”随着春秋航空上市的实现，变得越来越清晰。

　　春秋航空的四大股东公司，均主要由自然人持股，大多为春秋航空和春秋国旅的高管和业务骨干，他们也就成为春秋航空的间接股东。其中，大股东春秋国旅有包括春秋航空董事长、CEO等在内的24名自然人持股，二股东春秋包机也由同样的24名公司高管持股。

　　另外两家股东公司春翔投资和春翼投资也主要是为了更多的员工分享上市的红利而成立。其中，春翔投资是春秋航空的48个中高级管理人员、核心技术人员、飞行员等业务骨干设立的公司，春翼投资则为春秋航空和春秋国旅的39个管理层人士和骨干设立的公司。

　　“财富对我来说，后面多一个零还是少一个零也就这样。钱给大家了，大家就会感到是企业的主人，这样会对企业发展有很多好处。”王正华说。

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