解析德国汉莎航空设立低成本子公司战略模式

　　编者按：在上周召开的2014年全国民航工作会议暨航空安全工作会议上，民航局明确提出积极扶持低成本航空将是2014年民航工作的重点。这其中，尤为值得注意的是，民航局将鼓励大型骨干航空公司实施低成本战略，大力降本增效。这毫无疑问，正是顺应了近年来全球航空运输业“双重品牌”蔚然成风的新趋势。

　　事实上，国内航空公司在此方面也已有所试水。海南航空将旗下的西部航空转型为低成本航空;上海吉祥航空计划成立以广东省为基地的低成本航空。东航和捷星的合资公司捷星香港也正在等待获批，并且东航还计划将旗下的中国联合航空，酝酿转型为低成本航空公司。

　　为此，本报特刊发汉莎自今年以来实行的战略转型文章，即将旗下的子公司德国之翼航空转型为低成本子公司，希望对我国骨干航空发展低成本业务提供有益的借鉴和启示。

　　德国之翼作为汉莎旗下的低成本子品牌，任何发展都离不开汉莎这棵航空业的“大树”，汉莎航空将非枢纽的欧洲点对点运输业务转让给德国之翼。汉莎对德国之翼的愿景是，到2015年后者将获得20亿欧元的收入，1800万人次的客运量和90架飞机。其定位是提供定制化的产品，实现最大限度的辅助收入和广泛的分销组合。

　　德国之翼首席执行官汤玛斯·威客曼总结说：“我们利用分销系统和提供各类票价的选择来进行营销。我们作为汉莎航空集团成员具有明显的优势，因为可以被允许访问强大的母公司客户信息和参与汉莎常旅客项目。”德国之翼的主要任务是扭转汉莎航空公司在欧洲非枢纽网络运营不佳的状况。

　　点对点航线市场领导者

　　现在，德国之翼的目标非常明确：成为德国点对点运输领域的市场领导者。目前如果将其与汉莎航空占据的市场份额加在一起，它们在杜塞尔多夫占有34%的市场份额，在汉堡占43%，在科隆和波恩占57%，在汉诺威占34%，在柏林占23%，在斯图加特占41%，从这个比例可以看出除了柏林之外，在以上这些市场汉莎和德国之翼都处于领先地位。

　　当然在这里细心的读者会发现没有德国两个非常主要的城市——法兰克福和慕尼黑，这是汉莎航空重要的枢纽。德国之翼严格经营中短程点对点的航线模式，并不从汉莎所在的最重要枢纽始发，以避免不必要的自我竞争。

　　虽然德国之翼在本土市场上有其市场领先地位，但仍面临柏林航空和易捷航空等对手激烈的竞争。对此，威客曼仍然乐观。他认为公司优势明确：我们有更好的技术、更好的品牌和我们的后面还有汉莎集团。比如，柏林航空在2008年和2010年进入德国之翼的原始“革命根据地”——斯图加特和科隆，但是无功而返。

　　易捷航空最近决定在汉堡设立基地，他的回应同样非常有信心：“欢迎他们。易捷航空已尝试过2007年在多特蒙德安排4架飞机。结果呢?我们有好的产品，在汉堡有好的品牌，我们肯定会捍卫我们的领土。”这位首席执行官描述德国的市场让他已经习惯了竞争。而德国之翼的长处就在于，产品的提供、准点率和汉莎航空的成员身份。

　　目前汉莎航空正在将非枢纽欧洲运输量，比如斯图加特、科隆、柏林和汉堡航线转移到德国之翼旗下;2014年，将主要市场转移到往返杜塞尔多夫的航线上。2015年，汉莎计划德国之翼主要运营德国部分非枢纽的航空网络。这样汉莎品牌主攻国际市场，起到了“中枢”的作用;德国之翼品牌则是“轮辐”，两者相互匹配、相互合作，推动“德国战车”不断纵横捭阖。

　　因而，汉莎航空决定将49架飞机转到德国之翼，后者今后将运营64架空客A320系列飞机和23架支线飞机。关于目前的支线机队，汉莎航空的长期规划是将市场转移到法兰克福和慕尼黑。今后，德国之翼运营的都是空客公司的A320系列飞机。

　　此外，汉莎航空针对欧洲非枢纽航班与德国之翼进行了多方的协调，已经促成了后者更高的客座率。2013年，德国之翼预计乘客收入将增长近11%。

　　分类票价体系有特色

　　德国之翼引入了3个新类别的票价结构。这种方法背后的动机是在“只看价格”的低成本市场上，有人愿意支付额外的费用以获得额外的舒适和服务：

　　BEST票价——可享受飞机前3排座位和机场专用休息室，快速通道和免费餐食服务。这个票价类别仅针对某些特定航线。

　　SMART票价——比BASIC票价要高出20欧元以上，提供座位分配(额外间距的座位)、食品和饮料服务等。

　　BASIC票价——从33欧元起，这种最低票价只可在德国之翼公司的网站上预订。

　　实际上，许多低成本航空公司都提供这种分类票价服务。例如西班牙伏林航空、易捷航空等，具有不同等级的捆绑/非捆绑式票价组合，满足不同旅客群体的需求。

　　根据威客曼的说法，新的票价体系有利于收益溢价，以及与母公司加深合作，包括联合收入管理、德国之翼列入汉莎公司的销售方案、代码共享/联运和常旅客合作项目等。

　　德国之翼的分销渠道能够生成附属收入，实现类似瑞安和易捷等主要竞争对手的附属收入水平。目前，主要附属收入背后的驱动力是部分产品重新捆绑进入SMART和BEST票价体系，其他来源包括托运行李费用、渠道费用、预订变更费用和座位选择的费用。

　　质量领袖vs成本领袖

　　众所周知，德国的人工成本是非常高昂的。德国之翼发展的一个关键思维是，希望降低汉莎集团在欧洲非枢纽网络航线上运营的成本。毕竟旁边就是虎视眈眈的瑞安和易捷，还有卧榻之侧的柏林航空。但在“质量领袖”还是“成本领袖”之间想要达到平衡并不是轻而易举的事。因为从整体而言，公司的运营成本还是要高于许多诸如瑞安和易捷这样的竞争对手。比如一个非常类似的平均航段上，国际航空集团(英航和伊比利亚航空的母公司)下属的低成本航空公司伏林航空比德国之翼可用座公里成本(CASK)低30%。易捷航空平均航段长度比德国之翼高出20%左右，单位成本则要低30%。

　　因此，公司只能另辟蹊径。德国之翼首席财务官施密特表示，今后公司计划通过调整点对点航班时刻表和提高基地运营生产力，实现更为精益的地面运行与高效的流程，在IT和行政管理等领域进一步实现规模经济，从而实现公司的成本领袖价值观。

　　由于具有较高的劳动力成本，德国之翼需要较高收入而且必须在需求强劲，收益率很高的市场上生存和发展。例如，公司到伦敦现在还经营飞往伦敦希思罗机场的航班。希思罗机场是一个成本较昂贵的机场，但收益率也要高很多。同样，当它搬到柏林泰格尔机场之后，收益率上升明显。

　　诚然，可用座公里成本(CASK)不是创造利润唯一的驱动力量，德国之翼从票价价格捆绑、航线网络和其与汉莎航空的关联会获得经营上的诸多优势。但单位成本如果大大高于欧洲主要低成本同行，这依然并永远将是一个挑战。人们不知道这次德国之翼航空公司今后能否会顺利实现转型，但是有一点可以肯定，目标已经明确，现在只是看执行力的时候了。

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