日航“浴火重生”

　　编者按：日本航空公司在短短不足3年时间里起死回生，无疑是具有浓厚的传奇色彩的。

　　2012年9月19日，日本航空公司(Japan Airlines Co., Ltd.，简称“日航”)在东京证券交易所重新上市(IPO)。这是这家日本最大的航空公司宣告破产2年7个月以来，第一次正式宣布回归。自2010年2月20日日航从东京证交所摘牌退市以来，在京瓷公司创始人稻盛和夫的领导下，日本航空公司实施了一系列重建计划。在宣告破产重建的第二年，即2010年，日航就实现了扭亏为盈，净利润为1884亿日元 (合148.8亿人民币) 。

　　事实上，过去3年，日航每年都实现了盈利。2011年度，日航集团的净利润为1866亿日元 (合143.3亿人民币);2012年度日航集团前3个财季(2012年4月1日～12月31日)，该公司净利润为1406亿日元(约合101亿人民币)

　　世上没有无缘无故的奇迹。3年来，日航的换血变革是如何实施的呢? 究竟日航有何秘诀能够“浴火重生”?为此，本报特刊发此篇文章，以期能够为国内的业界同行提供有益的借鉴和参考。

　　2010年2月1日，日航董事会新成员和经营团队正式上任。由稻盛和夫(Kazuo Inamori)担任日航董事长兼首席执行官，大西贤(Masaru Onishi)担任日航总裁兼首席运营官。

　　为了扩大生存空间，日航破产后所做的第一项改革就是精简裁员，采用了牺牲小我、成全大我、化整为零的政策。

　　从2010年2月8日起，日本航空集团公司宣布，旗下的日本航空公司、日航国际公司董事会和经营团队进行了“换血和瘦身”。为使公司管理更高效，公司董事会和经营团队高管都进行了精简，同时制定相关政策，尽快使企业经营恢复和振兴。

　　改头换面的过程

　　2010年2月20日，日航从东京证交所摘牌退市，日航集团新任经营班子人员从42人减少到31人。新经营团队的成员平均年龄为55岁，比上任团队约年轻2.7岁。另有22名高管从日航董事会退任。在2010年3月到2011年3月整整1年中，日航集团共精简了16000余名员工，占全部员工的1/3。

　　全公司厉行开源节流。日航再也没有每年的年会，而且每每有外宾到访，宴请费用还须直接向“再生支援机构”申请。

　　除了裁减管理层人员外，日航还通过取消不盈利航线将其事业规模缩小到60%，裁减了约40%的人员，消减了20%的劳务费用，减发了约53%的企业退休劳保金。此外，日航还消减了集团内部一半的分子公司。

　　日航申请破产保护后，一股脑儿地将其不盈利的亏损路线全部砍掉，国内航线由原来的144条削减到109条，国际航线由64条削减到47条(这里包括中国的青岛、杭州、厦门航线)，由原来的278架飞机减少到214架，波音747、空客A300、MD90等机型全部淘汰。

　　打造全新的日航，是一个统分结合、去腐存新的过程。

　　首先，为构筑牢固的企业根基，稻盛和夫接手日航后制定了新的企业理念，即“日航集团追求的是全体员工物质和精神上的幸福”：为旅客提供最好的服务，提高企业自身价值，为社会的进步和发展作贡献。

　　其次，日航更改企业的标志。2011年4月1日，“红鹤”归来。

　　日航的“鹤丸”标志早在1959年注册，直至上世纪90年代中期开始才由“红太阳”设计取代。对于这次换回旧有标志，日航总裁大西贤表示，是为了唤回日航成立时的团结和挑战精神，希望全员上下一起推动公司前进，克服障碍，再次站在业界前列。

　　再其次，自2013年1月起，日航将13架波音777-300型客机的机内座椅全部翻新，并将这些飞机全部投入到欧美航线运营。此外，日航计划在2013年10月前，将所有航空运输业务部门(约26700名员工)的员工制服更换成统一的新款服装。与此同时，日航还针对机内餐饮和机场贵宾室内的设施进行了全部翻新，以此来吸引高端旅客。

　　2012年7月，日航还更新了集团内电脑系统。此系统的安装不仅节约了公司内部各种关联事业运作的成本，而且改善了公司基本教育研修体系的环境，加强了机务维修人员的资格管理，进一步充实了国内与海外办事处(广域网)的系统性能，能接收到因特网服务提供商所提供的更多信息服务。

　　清晰的企业定位和规划

　　2012年2月15日，日航发布了“日航集团中期经营计划(2012年-2016年)。确定的中期经营目标为：坚持安全运营，不断向顾客提供新鲜而感动的高端服务，在2016年前要成为“旅客满足度第一名”的航空公司。在此基础之上彻底追求：“国际航线：高品质、全方位服务”，“国内航线：便利、简洁的服务”。要具有吸收、应对突发事件的收益能力。作为财务的根基，连续5年的营业利润率要达到10%以上，到2016年末公司的资本比率要达到50%以上。

　　对于旅客的定位，日航认为盈利重于规模，旅客高于利益是日航的定位。为了要让旅客的满意度达到第一名今后的重点工作分为三个方面：

　　保持正点率的业绩，加强硬件设施的建设，努力提高旅客的体验。

　　在机队规划方面，作为一个国际性的网络航空公司，日航主要经营的是中远程航线(欧美和东南亚)。日航现已将4个引擎的波音747-400s全部淘汰，并计划在3年内淘汰完波音777飞机。日本航空机队中80%的飞机都来自于波音公司。日航及其竞争对手全日空航空是全球为数不多的严重依赖一家飞机制造商的大型航空公司。例如全球现有8家航空公司预订共计50架的波音787型飞机。其中 ，日航7架，全日空14架，约占全球民航的一半。对于这种情况，业界褒贬不一。

　　稻盛和夫称：“日航在选购新飞机时，应该摆脱此前先入为主的观念，不能片面的考虑问题，必须抛弃偏见作出客观的决定。”

　　近日，据路透社援引日经新闻消息，日本航空或将购买20架空中客车A350飞机，总价值约达4000亿日元(42.3亿美元)，此举将减小日本航空对波音飞机的依赖。

　　日本航空正在考虑用空中客车A350-1000替换波音777飞机，以运营飞往欧洲和美国的航线。日航将在6月对购买事宜作出最终决议。

　　注重对外合作

　　2010年10月，日本和美国正式签署了天空开放谅解备忘录，取消了对两国航空公司运营航班的限制，并为两国航空公司之间更大范围的合作奠定了基础。

　　2011年1月11日，在获得美国运输部和日本民航当局反垄断批准之后2个月，日本航空公司和美国航空公司就宣布跨太平洋航线的联合运营。航空公司联合运营一般是指航线共同经营，共同营销、获取更多的收入和利润，共担风险。形式有多种，参与其中的公司可以以统一的品牌、服务标准对外提供服务，同时扩大各公司的市场份额与收入。该项联合运营合作已于当年4月1日开始正式实施。

　　日本航空与美国航空航线联合运营将包括2家航空公司的10条跨太平洋直飞航线，包括日航运营的东京(成田机场)至纽约、洛杉矶和温哥华以及日航新开辟的东京(羽田)至旧金山航线。美国航空方面涉及东京(成田机场)至美国达拉斯、纽约、芝加哥和洛杉矶的航班，以及美国新开辟的纽约至东京(羽田机场)直飞航班。日航和美国航空将协同班期时刻减少联程航班的衔接时间，增加从枢纽机场至其他城市的中转航班。

　　此外，2012年，日航和英航达成了一项协议，双方欧洲和日本间的航线收入将实现共享，这也潜在地提升了两家航空公司所在的航空联盟寰宇一家的竞争力。同时，作为寰宇一家的成员，日航还与联盟内外多家航空保持良好的合作关系。

　　近年来，亚太地区低成本航空发展态势迅猛。为了应对这股潮流，2011年8月16日，日本航空与澳大利亚航空旗下的捷星航空和三菱商事株式会社3家公司就成立捷星日本达成了协议。

　　2012年7月3日，以东京羽田和成田和大阪(关西)为基地，捷星日本开始承运日本国内航线。目前捷星日本运营的国内航线为：东京(成田)至札幌、大阪(关西)、福冈、大分、冲绳;大阪(关西)至札幌、福冈、冲绳;名古屋至札幌、福冈。今后该公司计划要开通一些亚洲区域内短程航线。

　　相对于日航的国际网络型公司的定位，捷星日本主要运营的航线是与其他二线国内航空公司在本土进行竞争。

　　虽然日航现已再次上市，但这只不过是取得了阶段性的胜利，还没有取得根本性胜利，只不过是站在新的起跑线上而已。

　　世上任何事物都不是永远一成不变的。重要的是，时代无论怎样斗转星移，都不能丢掉“原点和初始之心(Return to the basic)”。

　　提升企业价值、改善民生已成为日航的企业理念。盈利重于规模，客户高于利益，日航全体员工3年以来通过学习“日航哲学”改变了思想意识，医治好“大企业病”。初步看，日航通过3年的磨难，已经“浴火重生”，但最终“大企业病”的DNA能否被彻底排除，将等待时间证明。

　　延伸

　　稻盛和夫的“阿米巴”

　　稻盛和夫是一个集哲学家和企业家于一身的人。他就任日航CEO之时，明确表示不拿一分钱工资，不带一个人到日航，让人肃然起敬。从个人能力讲，他是“道”“术”兼备的企业家。他的“道”就是哲学的思想，他的“术”就是“阿米巴”的经营思路。

　　为挽救日航，稻盛和夫提出将“阿米巴”经营导入日航。“阿米巴”(Amoeba)又称变形虫，在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，故而得名“变形虫”。变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。

　　为从根本上使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛和夫将“阿米巴”经营引入日航，就是彻底地采用分部门的核算制度。航空事业的收入源头来自各条航线、各个航班，在分部门核算的管理会计系统中，随时都能明白各条线路的盈亏状况。也就是说，每条航线、每个航班的盈亏状况，第二天早晨就能掌握。按航线划分“阿米巴”，任命经营责任人，以他为中心，“阿米巴”全体人员一边分析数据，一边动脑筋、想办法，为提升各条线路的经济效益献计献策，尽心尽力。

　　不但航线、航班，在飞机维修和机场的各个部门，也尽可能把组织划分为一个个小集体，以便于对它们的费用实施精细管理。有关费用明细，小组人员都要掌握，大家出点子、出智慧，为消除浪费、提高效率而努力，全员都投入到经营改善的活动中去。

　　“我们要为了日航员工的幸福一起努力。”稻盛和夫说。为了保证裁剪后剩余的36000名员工的幸福，并使日航立于不败之地，在导入正确的经营哲学的同时，稻盛和夫的“阿米巴”经营，使得员工随时都能明白各条航线的盈亏状况。

　　“Return to the basic(回到原点)”是稻盛和夫的基本经营理念。要想从根本上做到改变，就必须重置旧的日航思维模式。

　　企业要靠文化来支撑、管理。重新出发的日航人，人手一份“日航哲学”小册子，纯净的封面上只有6个小字：“日航经营哲学”。这本小册子中的主体内容就是稻盛和夫的经营哲学，鉴于日航60年来所走过的路，为了医治末期的“大企业病”，至今集团上下所有员工，共学稻盛和夫董事长撰写的“日航思想”，即所谓的“JAL哲学”。

　　为了帮助日航人重塑信心，稻盛和夫也费了很多心思。例如，盛和塾印了55万张“日航后援团”卡片，号召盛和塾的会员们以及他们的家属、朋友都选乘日本航空，并在机场将写有鼓励话语的卡片送给日航员工。从2010年7月开始，稻盛和夫就到各个机场巡访，与那里的员工直接对话。

　　慢慢地，日航人连眼神都变了，正是这种精气神儿，是日航起死回生最重要的力量。

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