新成立航空公司的市场定位与机型选择

　　2013年5月6日，民航局网站上“关于拟批准瑞丽航空公司筹建的公示”引起了社会的普遍关注。云南景成集团申请筹建瑞丽航空公司的申请已通过了民航西南管理局的初审，这意味着经过多年沉寂后，瑞丽航空有望成为一家新的民营航空公司。可以预见，随着我国国内航空运输市场的持续繁荣，民间资本不断涌入，民航局对新成立航空公司的管理更加规范，未来全国各地又将会有一大批新航空公司破茧而出。

　　作为后来者，新成立的航空公司如何才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，并且能够健康地发展是摆在每位管理者面前的一道难题，本文拟从经营战略、市场定位及机队规划等几个方面就此问题做些分析，希望对这些新成立的公司有所帮助。

　　一、新成立航空公司的经营战略

　　经营战略是航空公司面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和可持续发展而进行的总体性谋划，它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，也是制定公司各项规划的基础。根据美国著名战略专家波特教授的理论，企业经营战略可分为三类：即成本领先战略、差异化战略和缝隙战略(或称利基战略)。每种战略都有其特点和适用的环境，没有好坏之分。

　　自航空业放松管制以来，波特战略在航空业得到了很好的应用，并产生了与之相对应的三种经营模式，即低成本航空公司、全方位服务的网络航空公司和针对某些特定市场的地区航空公司。

　　我国民航市场同样可以找到三种经营模式的影子，如春秋航空公司坚持走低成本路线，华夏航空公司定位在支线市场等等。然而我们也遗憾地发现，许多航空公司在经营策略方面尚存不足，从各公司的广告语中不难发现，很多航空公司都在以优惠的价格来取悦旅客，借以达到扩大市场份额的目的。这从一个侧面反映出我国航空公司产品单一化、同质化的问题非常严重。

　　波特教授认为，差异化战略是一种以企业内部条件为重心的企业战略，它强调要依赖于公司现有的资源水平，向顾客提供在行业范围内独具特色的产品或服务，这种特色可以给产品带来额外的加价。如果一个企业的服务或产品的溢价超过因其独具特性所增加的成本，那么拥有这种差异化的企业就将取得竞争优势。

　　对于航空公司而言，所谓“差异化战略”是指将其提供的产品或服务差异化，形成一些在全行业范围内具有独特性的东西。实现差异化战略的方法有多种，如品牌形象、客户服务、营销网络、产品组合以及其他一些方面的独特性。差异化战略可以使新成立的航空公司区别于竞争对手，摆脱血腥的“红海”，开创无人争抢的“蓝海”领域。“差异化”航空公司依据“蓝海”战略，不是去瓜分现有市场，也不把竞争对手作为标杆，而是另辟蹊径，寻求新的客户群体和新的市场，扩大市场需求，并最终实现盈利。

　　专注于某个特定市场是新成立航空公司致胜的另一种选择，实现这点则需要航空公司有一个准确的市场定位。

　　二、新成立航空公司的市场定位

　　美国著名的西南航空公司之所以能在激烈的市场竞争中立于不败之地，并能够被《财富》杂志评为“有史以来最成功的航空公司”，这与它准确的市场细分和市场定位是分不开的。由此可见，航空公司市场定位具有重大的战略意义，它既是航空公司产出有效性的重要因素，又是航空公司发展的逻辑起点及终极目标。

　　美国捷蓝航空公司(JetBlue)同样如此。这家公司成立于2000年2月，翌年即实现盈利4100万美元。究其原因，该公司准确的经营策略和市场定位起到了关键性的作用。总结起来，蓝色喷气航空公司的市场战略主要有以下三点：1、低运营成本，高服务品质;2、以差异化产品刺激新的市场需求;3避免与现有航空公司正面竞争。

　　由于历史原因，我国航空公司普遍市场细分不明确，市场定位不清晰，航空产品开发与设计过于模糊，导致航空公司市场竞争力较弱。据民航局运输生产统计，目前我国航空公司在东部经济发达地区的运力投入占到了总数的2/3以上，北上广深四大机场的时刻资源更是可望而不可求。相比之下，中西部众多机场却航班寥寥。如果新成立的航空公司能够避开在东部市场上与传统航空公司竞争，将目标市场定位在中西部，并集中精力去开辟、深耕这一市场，相信一定能够取得不俗的成绩。

　　我们欣喜地看到，天津航空公司在成立之初既制定了准确的市场定位。这家公司的机队以50-100座的支线客机为主，将其目标市场定位在了“省会城市与二三线城市之间及部分规模较小的省会城市之间，以及经济较为发达的二线城市之间”。经过数年的发展，这家民航市场的后起之秀不仅在激烈的竞争中站稳了脚跟，而且还有了巨大的发展，目前机队规模已突破百架。

　　三、新成立航空公司的机队规划

　　飞机是航空公司的生产工具，也是其经营战略和市场定位最根本的反映，只有制定正确的机队规划才有利于航空公司实现其市场和经营战略，进而实现盈利。

　　反观我国航空公司现有的机队，由于在历史上受计划经济和其他一些因素的影响较大，结构不尽合理，很难适应市场的需要。从统计不难看出，我国民航目前的机队结构呈现典型的中间大，两头小，单通道干线客机占到了机队总数的77%，而远程宽体和支线客机却分别只有9%(见图1)。这也是造成我国民航业客货不平衡、干支不平衡和国内国际不平衡三大矛盾的一个主要原因。而另一方面，由于机型相似、服务相似，不可避免地造成产品同质化的问题。

　　寻求差异化的产品首先要在机队结构上与竞争对手不同，巴西蔚蓝航空公司(Azul Airlines)在这方面树立了一个典范。这是一家新成立的航空公司，但发展速度却非常惊人，在成立至今短短4年的时间里已占据了巴西国内10%的市场份额。在其总裁大卫·尼勒曼(David Neeleman)看来，蔚蓝航空公司成功的秘诀主要在于“小处着眼”。

　　巴西蔚蓝航空公司在规划航线网络时刻意避开了与现有航空公司的竞争，而只在不通航的城市间开辟航线。目前在巴西国内有43个城市间只有蔚蓝航空公司的航班。另外，蔚蓝航空公司经过市场调研发现，巴西国内有83%的航班实际载客人数不到120人。为此该公司决定不采用波音737或空客A320等大型客机，而是选择了巴航工业的E系列客机以及ATR涡轮螺旋桨飞机。由此一来，蔚蓝航空公司不仅大幅提高了航班的客座率和盈利水平，还开辟了很多竞争对手无法通达的航线。

　　分析民航局最近几年的运输生产统计不难发现，我国每年同样有着大批的航班旅客人数不足百人(见图2)，而限于我国民航不合理的机队结构，目前这些航线上使用的多为150座左右的干线飞机，其经营效果可想而知。也正因如此，多数干线航空公司不愿涉足这一市场，许多航线上存在着运力供不应求的问题。如果新成立的航空公司能以座级更加合理的机型进入这一市场，不仅可以避开与现有航空公司的激烈竞争，而且还可以开辟出一片新的“蓝海”，为企业带来更大的发展空间。

　　四、总结

　　新成立航空公司制定准确的经营战略，找准目标市场是其成功的根本保证。我们强调“蓝海”战略，就是要强调创新精神，强调寻找或开创无人竞争的、全新的市场空间和全新的商机，努力创造新的市场需求，而不是与强大的竞争对手去争个头破血流。

　　随着我国经济的高速发展，民航市场逐步走向成熟，新成立的航空公司也一定会有一个光明的未来。

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