航空联盟框架下，传统航空发展战略的再思考

 　　CAPA 2015年航空展望(CAPA Aviation Outlook 2015)：挑战与机遇并存，低成本航空公司在市场中仍然占首要地位，传统服务/网络型航空公司迫切寻求持续发展之道。

　　现实是残酷的：低成本航空公司大量涌现直接冲击传统服务/网络型航空公司，带来激烈的竞争并改变了航空界的格局。低成本航空这种商业模式迫使传统服务/网络型别无选择地进行改革、创新甚至转型，当之无愧成为航空界的“现在时”。

　　传统服务/网络型航空公司的经营将更加困难：低成本航空公司、远程低成本航空公司与混合服务/网络型航空公司并存，占据着大部分地区内运力;新的运力将开辟连接目前不存在的新的城市对及通航点。寻求真正合适自身发展的战略是传统服务/网络型航空公司发展的方向，所以说是“将来时”。

　　那么，当一种商业模式在经营发展的过程中不再起主导时，就可以成为“过去时”。

　　航空联盟，顺理成章地成为“主角”。

　　随着“过去时”、“现在时”和“将来时”的交替出现，变幻莫测的航空市场让成员航空公司当初入盟的战略考虑也发生了变化。此外，作为成员航空公司，责无旁贷地肩负着双重的责任——既要顾及自身公司的发展，同时也要遵循航空联盟《成员标准要求》的承诺为联盟整体的发展承担义务并作出贡献。

　　面对新的经营环境，新的挑战及双重压力，联盟框架下成员航空公司在战略战术方面需快速应对、再思考、重调整及另部署来让企业保持持续发展的能力;在应对“现在时”、调整“过去时”、定调“将来时”之际，不能完全依赖航空联盟也不应受到航空联盟的制约：一方面继续充分利用航空联盟的资源，另一方面寻求一种新的且适合自身发展的路径。

　　现代化强大的传统服务/网络型航空公司必须涵盖四个方面：1)拥有完善短程/中程(国内/地区)航线网络;2)遍布全球的航线结构;3)稳固有效的常客计划;4)高效率的经营管理模式。

　　以下我将把这四个方面作为标杆，分析在航空联盟框架下成员航空公司，特别是处于高速经济发展地区和中小型的成员航空公司调整战略和战术的再思考和路径。

坚持整合、维护和完善短程/中程航线网络

　　拥有成熟完善的短程/中程(国内/地区)航线网络是航空公司坚实之本。经营类似的航线网络使航空公司积累了经验、打下了雄厚的基础，同时也为拓展跨国际航线网络建立强而有利的门户。

　　但是低成本航空公司的出现直接冲击着传统服务/网络型航空公司航程低于4,500公里(少于8小时)的航线经营，且严重摧毁已经成熟的短程/中程(国内/地区)航线网络，使部分传统服务/网络型航空公司逐步失去这类地区市场的份额，削弱甚至破坏传统服务/网络型航空公司的枢纽战略。

　　面对这洪水猛兽般的冲击，传统服务/网络型航空公司必须清晰地认识到低成本航空只是一种商业模式，其最大的特点就是能有效地管理和控制成本。针对短程/中程(国内/地区)网络，全服务网络型航空公司就应该彻底抛弃原来陈旧的模式，采用务实的态度，来一场创新和改革，达到有效管理和控制成本的目的：

　　1)不放弃已经成熟的短程/中程(国内/地区)网络;

　　2)整合并通过转变经营模式以达到大幅度降低成本、固本培元的目的;

　　3)利用双品牌、多品牌或另创品牌的方式经营;

　　4)挖掘利基市场(Niche Market)，集中力量进入并培养壮大;

　　5)引进外资，改变管理理念和本土文化的影响;

　　6)探索与外国低成本航空公司合作的可行性。

　　达美航空首席行政执行官理查·安德森说过：“航空界是一个善变的行业，航空公司必须在行业大起大落时站稳脚跟。假如你考虑的是全球经济，许多行业都受到外界波动。问题就是不管市场如何波动，管理层应设立何种商业模式缓冲而令企业成功。”

　　航空联盟在成员航空公司短程/中程(国内)航线网络经营的整合、维护、完善甚至转型所能发挥的作用不大，甚至相当一部分实力雄厚的成员航空公司相当任性并持续地策划直航其他非本土市场，甚至是同一联盟成员航空公司的二、三线城市，冲击本土成员航空公司的枢纽建设，带来更大的竞争，并造成伤害。

　　但是，在调整的过程中，传统服务/网络型航空公司不应过度关注市场的需求和忽略公司长期发展的战略，与此同时全服务/网络型航空公司必须清晰的认识到，拥有完善短程/中程(国内/地区)航线网络是其中的一张强而有力的王牌，在航空公司联盟内部，成员航空公司有绝对的主动权充分运用这张牌为自身的发展争取利益，使发展的利益最大化。

　　外国航空公司经验：

　　汉莎航空(Lufthansa)

　　短程低成本航空公司“德国之翼”成立于2002年并于2008年成为德国汉莎集团的一家子公司。2013年7月1日汉莎航空启动旗下重组后的德国之翼(Germanwings)，以此来努力削减成本并从其他廉价航空公司对手中赢回乘客。

　　德国之翼接管了汉莎航空大部分长期亏损而关闭的短途航线，力求将公司打造为针对商务旅客、能提供更多服务和更高舒适度的廉价航空公司。运输分析师格林(Neil Glynn)说：“我认为汉莎此举明智，也证实了其需要削减短途航线的成本。然而正如任何项目一样，对德国之翼的建设改革并非没有挑战，必须要确保其成本与其他低成本运营商一致。”

　　“翼”的设想理念源于汉莎集团希望抛开集团核心企业繁杂庞大的成本基础、弃用传统航空公司做法并寻求新的运营模式且能充分发掘公司潜力的战略举措;它代表着点对点、更低成本的运营，并以休闲旅游为主导的航线服务活跃在德国乃至欧洲的航空界。

　　“翼”的存在，使德国汉莎集团保存了国内市场的份额，汉莎集团表示“将同步继续深化其他洲际航线，以便未来这些低成本航空的产品能使用汉莎的品牌”。

　　法荷航(AF/KLM)

　　2013年第二季度法荷航亏损了1.63亿欧元，CEO亚力山大·朱利亚特(Alexandre de Juniac)随即启动再规划短程和中程航线工作并采用三叉战略首先在它的省际基地、支线业务部和低成本荷兰泛航空公司(Transavia)展开，泛航逐步试从它的母公司接管具竞争的航线;与此同时法航于2013年1月合并旗下不列特航空公司(Birt Air)、区域快线(Regional)和利奈安航空公司(AirLinair)3家公司，并成立区域航空公司Hop。

　　法方CEO安东尼·普斯奥(Antoine Pussiao)说：“改革后的航线非常适合我们的网络，我们执飞的那些点对点休闲航线并没有破坏法航的主体业务，我们主要的长航线仍集中在戴高乐机场，我们改变的目的在于保住法航在市场上的占有率，不让这些经营权流到对手处。”

　　从法国二三机场发展休闲航线服务让普斯奥看到航空公司发展的潜力，他感到低单位成本的模式能帮助法荷航集团争取更多休闲航线的权利，达到整合短程、中程航线结构的目的。

　　加拿大航空(Air Canada)

　　加拿大胭脂航空(Air Canada Rouge)是加拿大航空公司在丹哥(Tango)和易谱(Zip)相继失败后成立的第三家低成本航空公司，成立的目的是接管加拿大航空公司业绩不佳且竞争强大的休闲航线。加航管理层的目标是使其盈利。与前两家相比胭脂航规模更大，具备50架飞机。

　　加航通过更换新的劳动协议、改装飞机座舱布局等方式使胭脂航具有一个更低的成本结构。加拿大航总裁兼首席执行官卡林·罗文斯库( Calin Rovinecu )说：“我们的公司正采取一个重要的举措来实现持续盈利的目标，胭脂航与其他低成本航空公司有根本的区别，胭脂航拥有具吸引力且与其他休闲产品集中的航空公司相连的单位成本。”

　　2014年7月，胭脂航迎来一周年纪念日。胭脂航喜人的业绩令加航管理层考虑继续拓展其低成本航线网络，更令人欣慰的是当初反对新劳动力协议的飞行员协会反过来认同胭脂航的举措，承认胭脂航确实是加拿大长期发展不可分割的一部分。这是一个具戏剧性变化的观点，充分可以肯定这也是加航努力把自己打造成能持续盈利关键的因素之一。

　　加航通过胭脂航来实现其降低成本的战略部署。目前论证胭脂航成功可能为时过早，但是它为母公司的改革和创新迈出了成功的一步，为加航的转型立下汗马功劳：就单位成本而言，2014年上半年加航的成本下降了3.6% 。

　　在国内及地区市场上，面对来自西捷( West Jet )及拟建立的超低成本航空公司的激烈竞争，加航有效地保住了在加拿大市场的份额。

　　筑遍全球的航线网络

　　无论采取何种商业模式经营，航空公司发展到一定的规模必须网络化、国际化并研发枢纽战略，这是航空公司发展壮大最佳的路径，也是传统服务型航空公司保持高品位产品的平台，远程、中程和短程航线相结合，让品牌的魅力绽放。

　　以完善的短程/中程航线网络作为依托，锲而不舍地部署涉及全球远程航线网络(实际和虚构并存)，是全服务/网络型航空公司网络化、国际化重要的组成部分;也是枢纽战略的必要条件。两者相互依存，相得益彰。

　　但是国际化、网络化成功与否，很大程度上取决于市场及合作伙伴的选择，因为被选择的市场必须符合航空公司自身发展的战略;被选择的合作伙伴必须利好航空公司战术的实施。

　　航空公司公司网络化、国际化远程航线可以通过多种的方式来实现，例如：代码共享、联营、航空联盟和股权联盟等等;并遵循以下的路径加以考虑：

　　1)选择符合自身发展战略的市场;

　　2)选择合适的合作伙伴;

　　3)探索拓展空白市场的可行性;

　　4)考虑深化现有的合作关系、巩固现有的航线网络;

　　5)提升品牌，优化产品以及流程以巩固枢纽的建设。

　　不容置疑，当今的航空联盟是强大的，全球大约60%的运力都集中在航空联盟内部。成员航空公司依托自身建造的枢纽搭建全球航线网络，航空联盟是最好且现成的资源。

　　但合作的多样化使航空联盟的模式受到冲击。作为成员航空公司，在航空联盟框架之下，首先就要考虑如何充分利用航空联盟的资源来实现既定发展的目标，同时也考虑如何奉献自身的资源来履行作为成员航空公司的责任。

　　然而成员航空公司不应过于依赖航空联盟，因为在航空联盟内部，成员虽然是盟友但也是隐形的竞争对手，彼此都在为各自的利益博弈。如何让自己的利益最大化且公司长期发展的战略不受到冲击，也是成员航空公司之间商谈合作时必须考虑的方面。

　　此外，联盟内部成员航空公司的航线结构与网络不一定适合个体成员航空公司发展的需求。所以，在航空联盟的框架下成员航空公司应该一切从战略的需求出发，一切从公司发展的利益考虑，一切为旅客提供优质服务为基础;在航空联盟内部的资源无法满足发展需求时考虑拓宽合作的渠道，使网络经营多样化。

　　航空界里成员航空公司成功的合作经验不胜枚举：

　　达美航空(Delta)与维珍航空

　　天合联盟创始航空公司——美国达美航空，在2013年打破北大西洋公约，从新加坡航空收购49%英国维珍航空的股份，并于2014年1月1日获得美国政府的反垄断豁免。

　　这是第一宗非盟员合作申请豁免的交易，并使达美能在利润丰厚的北大西洋市场获得更大的份额。根据环球飞行(Flight global)/威达(Innovata)2013年9月份数据显示，两家航空公司这种捆绑似的合作将带给市场跨越大西洋运力包括合资企业大约75%的份额。两家航空在108条国际航线上启动代码共享合作、常客计划和成员休息室便利等。

　　航空公司/航空公司项目质询公司总裁克雷格·詹克斯(Craig Jenks)说：“这是相当大胆且全新的合作模式，在北大西洋联盟和合资企业中，这是我们所遇到的史无前例的举措”。

　　达美航空与维珍的交易将强大达美航空。星空联盟CEO施瓦布说：“达美与维珍的合作，突显了两家航空公司在市场保持警觉并不断寻求能使他们处于最强位置的战略部署”。

　　东航(China Eastern)和澳洲航空(Qantas)

　　2014年11月，天合联盟成员中国东方航空公司和寰宇一家成员澳洲航空(简称“澳航”)宣布将于2015年中旬开始联营中澳航线。从理论上来说这意味着澳航能在中澳市场分得一大杯羹，但Innovata计划航班数据显示澳航位于中国三大航之后。

　　以往的事实可以证明，中国市场对于澳航来说是个烫手的芋头，澳航曾执飞北京和上海，但在2009年停飞了北京航线。澳航目前每天只有一班悉尼—上海航线。

　　澳航一方面保持这种状态，另一方面稳固地发展与东航的代码共享合作，两家航空公司在各自的网络、新西兰市场及在香港和新加坡连接方面发展双边代码共享合作。

　　联营将开辟更多从上海始发城市对的航班，虽然澳航的机队构造限制了增加更多的航线服务，但东航占更多低运营成本的优势。

　　对于澳航来说，联营提供了更好的平台，使其有利于在中国市场上与国泰航空和新加坡航空竞争;另一方面还解决了捷星航空发展受挫的难题，为澳航提供进入大中华地区和更广阔北亚市场的连接。一切问题都能通过上海解决，更重要的是比等待香港捷星的成立减少很多的风险。

　　综观全局，澳航和东航已有效地超越自己的竞争对手。

　　国航(Air China)和德国汉莎集团(Lufthansa Group)

　　国航与汉莎航空都是星空联盟(Star Alliance)成员航空公司。2014年7月两家宣布成立合资企业并签定谅解备忘录。

　　两家的合作将覆盖欧洲- 中国35%的航线和84%德国-中国航线。对于汉莎航来说，与国航的合作将加强其日本和北美的市场，这是国航首次的长航线合资经营。

　　两家航空公司于2000年在德国和中国间开展代码共享合作，当初只限于法兰克福/北京/上海：国航每周9个航班，汉莎航每周13班。时至今日，汉莎已成为是国航最大的长线代码共享合作伙伴，这包括汉莎每周36班/国航每周27班德国-中国。此外，代码共享还涵盖汉莎在欧洲和国航在中国的短程航线。

　　2014年上半年，汉莎集团有1,500个欧洲-中国航班：飞往北京和上海航班可用座公里数占87%-89%;而国航分别从欧洲13个城市飞往中国，且大部分集中在北京。国航38%欧洲航班是从德国始发：法兰克福占23%，54%是从汉莎集团其他枢纽始发。

　　联盟框架下合资经营将减少合作伙伴之间的不平衡并能提升更好的航班衔接和服务，使彼此枢纽航班的连接更为顺畅。

　　国航和汉莎航的合资经营将享有欧洲-中国航线最大的份额。

　　卡塔尔航空(Qatar Airways)和英国IAG(International Airlines Group，IAG)

　　2014年1月30日，卡塔尔航空(简称“卡航”)宣布购买英国国际航空集团(IAG)9.99%的股权，希望通过这笔价值11.5亿英磅(17亿美元)的交易寻求强化与IAG旗下航空公司的商业关系。

　　IAG旗下航空公司包括英国航空(BA)、伏林航空(Vueling，位于西班牙巴塞罗那)和伊比利亚航空(Iberia)。卡航与英航同属寰宇一家(One World)。

　　卡航的国际座位数是IAG的40%，英航的2/3，持平伏林航+伊比利亚航总和;卡航的座位总量比IAG 1/3还多一点，略大于伊比利亚航和伏林航。

IAG(包括伏林航、伊比利亚航和英航)和卡航计划航班座位总量

(至2015年4月6日)

　　来源：CAPA

　　两家航空公司在部分航线开展了代码共享合作，但仍然十分有限。英航在三条国内航线和三条国际航线挂卡航的航班号，而卡航只有在多哈—亚的斯亚贝巴(埃塞俄比亚首都)一条航线挂英航的航班号。卡航还为IAG货运提供货班运力。

　　卡航与IAG在多哈、伦顿和马德里枢纽与枢纽之间的航线都没有代码共享合作，但与寰宇一家的其他成员有合作。在伦敦希思罗机场，卡航与美国航空(AA)/全美航空(US Airways)、捷蓝低成本航空(JetBlue，非航空联盟成员)有合作，航班到达美国97个城市。

　　两家集团要进一步扩大和加深合作，路还很长。目前两家正积极洽谈更多的代码共享合作，其中的部分还考虑联营。英航能进一步协助卡航拓宽北美市场，IAG也能帮助卡航打开拉丁美洲市场，更另人振奋的是，在亚太地区、美洲市场和非洲市场，卡航和英航能形成互补。

　　两家集团经常对外宣称代码共享合作更能平衡双边的合作关系，大大减少竞争。

　　参股的合作假如能得到监管部门的批准并能在更大的规模上展开，IAG就能如虎添翼：重新规划的远程航线经营、短程/中程航线的转型都领先及超越欧洲三大传统航空公司中的法荷航和德国汉莎航空，将令对手黯然失色。

　　与海湾航空公司这种捆绑式的合作展现了IAG发展规划的部署;卡航的举措的确令世人瞩目，因为它向航空界证实了跨越代码共享大胆的战略思考。

　　稳固有效的常客计划

　　常客计划/忠诚度计划是培育顾客忠诚度、增加企业利润的有效手段，常客计划在某种意义上来说是企业再腾飞的起点。

　　奖励是常客计划用来稳住常客的主要手段。根据美国营销咨询人员艾杜伊斯·奥布莱恩(Iduise O’Brien)和查理斯·琼斯(Charles Jones)的研究结果：奖励的价值取决于奖励现金的价值、奖励是否具备顾客渴望的价值、可选择的奖品类别、领取奖励是否方便等因素。

　　而The Points Guys博客创始人布莱恩·凯利(Brian Kelly)表示：“对于高端商务客来说，他们更关注的是良好的航线网络、可靠的机上产品和周到的服务。

　　服务营销理论告诉我们：企业应该追求有价值的顾客，也就是说给企业带来最多利润的群体。

　　因此，航空企业在变化莫测的环境下不应放弃常客计划/忠诚度计划，给予更多的研究和关注，并进一步维护和完善;建立“最有价值顾客的消费模式，有效地识别和维护核心的顾客群并提高资源运用的效率。

　　一个健全的常客计划宛如一项有价值的投资，常客能够给公司带来高利润和收入;同时也可以充分体现企业具有远见的战略。

　　维护及完善常客计划/忠诚度计划仍然跟航线网络、产品和服务息息相关。我认为当今航空联盟最好且强有力的资源就是产品和服务的品牌，使其有别于其他的航空联盟并立于不败之地，体现于良好的航线网络、可靠的机上产品和不段完善而周到的服务。所以在航空联盟的框架下，成员航空公司就可以遵循以下的路径思考：

　　1)继续拓展远程航线网络，并完善枢纽航线的衔接;

　　2)利用航空联盟的平台，维护及经营好自身的品牌;

　　3)利用航空联盟现有的产品，提升服务质量，为乘客提供无缝隙的服务;

　　4)避开短程/中程航线的改革或转型，以远程航线为基础，极力维护常客计划/忠诚度计划。

　　常客计划已经成为捆绑航空联盟一项有价值的项目。设计常客计划世界三大联盟是强大的并所向披靡：通过任何一家成员航空公司提升，一个常客就能使用机场休息室、行李免费以及优先办理登机手续等;成员航空公司之间也可以通过代码共享把自身的网络编织到地球的每一个角落，常客网越滚越大。

　　随着航空业变得更加开放和外向，新兴市场的增长带动着变化，常客计划必将成为使航空公司财富更有活力的平台。

　　成员航空公司在联盟框架下，应该充分研究、对接和利用航空公司联盟的产品，以确保成员航空公司的在服务、网络枢纽建设方面的提升，扩大支持公司持续发展的能力。

　　高效率的经营管理模式

　　效率在当今的世界经济中尤为关键：从企业的角度来说，较高的效率可以给企业带来较高的利润率和更强的竞争力，可以使企业的资源配置更加合理并使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

　　墨守成规是企业提升效率的拦路虎，航空业的效率是被古老的所有权和控制权所牵制，因为这些陈规陋习将阻止跨国并购和航空公司产品的合理化。这个比其他因素更有效地使行业局限于财务表现不如预期。

　　实现高效率的经营管理模式是当今传统服务/网络型航空公司保持持续发展能力的根本。当今的航空联盟，由于架构庞大，其运作的模式无法用高效来比拟，加上文化的差异，当然更无法满足单个成员航空公司发展的需求。

　　因此，在联盟框架下，成员航空公司尤其是中小型的航空公司，应该：

　　1)把被动应对变成主动出击，在自身创新、改革与转型的路上寻求联盟管理公司及成员航空公司的理解和支持;

　　2)主动积极与成员航空公司互动，促成从短程到远程、甚至网络的合作关系;

　　3)建议放宽航空联盟《成员标准要求》相关条款，鼓励及支持多元化的合作模式;

　　4)创建有利于发展的战略伙伴合作关系;

　　5)倡导认同地区发展差异化，满足不同层面、不同地区发展的需求;

　　在全球航空业界里有不少令人信服的壮举：

　　阿提哈德航空

　　面对挑战，阿提哈德航空意识到有机增长是不可能满足全球快速扩张的需求，阿提哈德航空敢于挑战现状，打破常规，建立卓越的战略合作伙伴关系模式，依赖广泛的网络代码共享合作并建立神圣的股权联盟，在世界范围内通过控股少数航空公司来巩固自身的地位。

　　但是在全球航空业界里，战略比仅仅建立一系列股权来巩固自己的联盟支持独特的发展更重要。阿提哈德航空也为各自的合作伙伴产生利益共享——例如相互航线衔接和品牌共享、联合采购、共有常旅客计划等等——这激励了更多业务的拓展。

　　在被授予“2014年CAPA年度最佳航空公司”时，阿提哈德航空总裁兼首席行政执行官贺国强(James Hogan)说：“这不仅是一个伟大的荣誉，同时也是对阿提哈德航空这种商业模式强有力的认可。这对于全球航空业来说不仅仅是一本新的管理册子，同时也是对航空公司以及合作关系来说保持长期及持续发展未来的主要因素。”

　　美国达美航空

　　达美航空公司首席行政执行官理查·安德森是一个打破传统航空公司管理的模式、倡导经营达美航空就像一项“真实的业务”的行业领袖。安德森2007年在达美航空脱离破产保护后执政，他表示：“必须改变心态和对行业的举措，经营航空公司就要像经营其他行业的生意一样。”

　　在安德森的带领下，达美航空借实施一个又一个与众不同的创新理念改变航空公司管理标准，同时致力能力训练和资金的回报率而实现目标。安德森在航空公司倡导打破常规处事时讲到：“我认为关于达美航空最好的事情就是有信心另辟蹊径，不墨守成规处理事情。”

　　当被问及面对这些与达美航空原来的管理模式背道而驰的新措施，他的管理团队如何走到一起时，安德森说：“我们的目标一致，就是要改变达美航空公司的旧模式，但这需要持久战，它包括找到问题的根源、设计不同的解决方案、最后解决问题。但在每一种情况下，我们都试图从根本上改变商业模式从而让航空公司成功。”

　　结果是令人振奋的：达美航空期待2013年能成为其最赢利的年份之一，因为在2012年12月达美航空预估税前利润是26亿美元，投资回报率是15%。营业利润上升48%达27亿，2013年前9个月营运收益与去年同期相比达202亿美元。乘客单位收益上升2.6%到14.18美分，单位成本不包括燃油费，特殊项目上升2.7%达9.09美分。

　　孙子曰：“昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌之可胜。”

 

　　古人之训充满着朴素的辩证法思想，道理同样适用于我们现代管理和经营：努力创造条件，保存实力，让自己立于不败之地并击败对手才是硬货。

 

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