浅谈中国航空公司如何加快国际化进程

　　中国航企要想成功加快国际化进程，除了加强航空枢纽建设外，还需要从明确战略定位、建立国际化的品牌和变革商业模式这三方面着手，增强核心竞争力，提高国际市场地位，具有竞争优势。

　　近年来，中国民航随着国家经济改革开放发展，一路高歌猛进，取得了令人瞩目的发展成绩。与此同时，中国航空公司也在逐步走出国门，实施“国际化”战略，逐渐缩小与全球领先的一流航空公司的差距。以往国际航线的“短板”劣势正在改变，但是中国航空公司应如何加快国际化进程，在风云变幻的全球民航市场上占得自己的一席之地，具有竞争优势，是摆在中国民航面前一道必解的命题。

　　全球民航竞争格局和发展趋势

　　从全球航空运输市场的竞争格局看，大型航空公司之间的并购重组步伐正在加快。在欧洲，已明显形成了由汉莎航空、瑞士航空、奥地利航空等组成的汉莎航空集团，由法国航空与荷兰航空组成的法荷航集团，以及由英国航空、伊比利亚航空等组成的国际航空集团等三大集团三足鼎立的格局。在美国，主要还是由美国航空、达美航空和联合航空占据主导地位，先是美国达美航空并购美国西北航空，成立了新的达美航空集团;之后是美国联合航空与大陆航空的合并，成立了新的联合航空集团;然后美国航空和全美航空合并，成立了新的美国航空集团。在新兴市场，南美洲地区的智利LAN航空与巴西TAM航空完成合并，成为拉美市值最大的航空公司(LATAM)。这一系列的并购与重组所形成的超级承运人，除了给他们自身带来明显规模经济与网络经济优势之外，也将全球的航空运输市场带进了“垄断”竞争的时代。

　　同时，由这些超级承运人主导的全球三大航空联盟也成为国际市场的竞争主体，占据了全球超过60%的份额。作为主导者或发起者的大型承运人，并不满足这种“联盟式的利润”需求。现在，他们在跨洋洲际黄金航线市场上，同一联盟内的成员开展联合运营，以期获得高于市场平均水平的收益。这就意味着，在这些黄金航线上，其市场集中度可能高达90%。

　　与此同时，低成本运营风起云涌，愈演愈烈。作为一种新兴的航空运输经营模式，低成本航空则以低成本理念运营，以低票价参与市场竞争，以经营灵活、专注差异化市场、应对危机能力强为特点。上世纪70年代，美国西南航空公司成立，并以低成本运营创造了美国国内多项民航业纪录。从此，低成本航空迅速在全球风行。目前，全球有170多家低成本航空公司，市场份额占全球运输总量的26%。欧洲地区的低成本航空公司所占的市场份额是欧洲的39%，北美和亚洲地区分别占28%和22%。

　　因此，在低成本航空与经济危机的双重冲击与打压之下，传统的全服务型航空公司纷纷模仿低成本航空公司的市场行为，减少服务内容，大行低成本运营之道，寻找新的收入增长点。

　　我国航企枢纽建设仍有差距

　　近年来，中国航空运输市场，尤其是中国的国际航空运输市场，由于受国内经济发展与居民收入增长等因素的影响，无论是国内旅游，还是出境旅游需求的增长都很强劲。其中一个值得注意的趋势就是，中国航空公司的国际航线客流量增长迅猛。

　　而与之相对应的，中国航企也纷纷加大其在国际市场上的运力，尤其是在近年来炙手可热的中美航线上。根据CAPA公布的数据，在今年7月初~9月底的新航季中，中国4家运营跨太平洋直飞航线的企业每周将提供2028个跨太平洋直飞航班，而美国三大航企所提供的航班数量是1853个。

　　但是，值得注意的是，作为新兴航空运输市场，中国遭遇到来自发达国家成熟航空公司的巨大竞争压力。对航空公司而言，国际化的竞争是残酷的，因为这个过程充满较强的不确定性和不可控性，稍有不慎就会带来较大的损失。所以，航空公司在进入国际市场的前期，都会采取较为谨慎保守的态度，特别是对一些新开的市场(需要较大的市场培育成本和较长的市场培育周期)，风险无法预测，成本无法准确预估。另外，在一些成熟的国际市场上，如欧美、东南亚、大洋洲等，往往盘踞着实力较为雄厚的老牌航空公司，要想从这些“老虎”口中夺得市场，难度可想而知。

　　而这些老牌航空公司主要的竞争优势在于，他们拥有行之有效的强大的航空枢纽。航空运输市场的竞争，除了在直航市场上的正面争夺外，还有可能通过枢纽优势进行间接的市场争夺。

　　现在，我国航企在北京、上海、广州的国际枢纽的建设虽然在稳步推进，但是这些市场上的基地航空公司，与国外大多数大型航空枢纽的基地航空公司相比，其市场份额占有率明显偏低。长期以来，由于国内航空运输枢纽的服务水平与运营能力不高，分布于我国周边地区的大型航空枢纽发挥着强大的“分流”作用。如韩国的仁川机场、日本的东京成田机场、香港特别行政区的香港机场、新加坡的樟宜机场，以及远在中东地区的迪拜机场等。

　　而对于大型网络航空公司而言，没有一个足够成熟的枢纽，要想取得国际化竞争的成功，恐怕是很难收到效果的。无论是欧洲的汉莎航空与法航—荷航集团，还是美国航空、美国联合航空、达美航空，其庞大的航线网络的基础几乎都是建立一个大型航空枢纽上的。

　　与国际成熟枢纽相比，国内三大枢纽不仅在旅客中转量、有效航班衔接和流程效率等方面较为落后，更重要的是尚未在枢纽拥有绝对竞争优势。因此，对于我国航空公司的国际化发展而言，目前面临的关键问题就是如何在严重饱和的枢纽(基地)机场，调整自身的航线结构与航班时刻，为国际化航线网络的构建提供必要的保障，从而实现发挥枢纽作用的目标。

　　中国航企加强国际化的路径

　　笔者认为，中国航企要想成功加快国际化进程，除了加强航空枢纽建设外，还需要从明确战略定位、建立国际化的品牌和变革商业模式这三方面着手，增强核心竞争力，提升国际市场地位，获得竞争优势。

　　对于任何一家企业而言，明确的战略定位是其成功的根本。明确的战略定位主要表现在两个方面，一方面是战略定位本身的清晰与确定，另一方面就是战略定位的持续性。前者是成功的开始，后者则是成功的过程与保证。一家企业只有持续地沿着一个清晰的战略定位经营管理，才可能建成一支稳定的，并且有着较多知识储备的中层管理团队，这是企业发展与成功的中坚力量，是企业能够保持清晰战略定位的根本。

　　现在国内三大航和海航国际化战略都比较清晰，只不过各自侧重点有所不同。国航是以主要运营基地北京为枢纽，上海为国际门户，以欧美市场为主，但同时也拓展亚洲、非洲和大洋洲航线;东航则是主要以上海枢纽为主，虽然东航国际市场的传统优势是日韩，但近年来也开始布局“太平洋计划”，大力拓展以美国和加拿大为主的跨太平洋航线;南航则是以“广州之路”为主打，重点是澳大利亚和新西兰市场;而海航由于北京、上海、广州的航班时刻日益紧张，近来大力拓展国内二线城市至欧美的航线。

　　在国际化品牌建设方面，因为航空公司是服务性的企业，所以品牌是航空公司服务质量与运行保障的综合价值体现。航空公司的品牌并不是由某一单一元素构成的，而是航空公司在经营管理理念、服务资源的配置、人力资本的开发和应用以及消费者价值体现等关联要素上的集中体现。

　　航空公司国际化品牌资源的开发与利用应重点考虑其国际化和全球化运行的规范化标准及统一化标准。在追求客户价值最大化的过程中，不同的营销策略带来不同的客户价值体现，也形成客户对航空公司不同的品牌认知。多数情况下，航空公司在国际营销过程中关注的是“我能为你做什么”这样的命题，因此在产品设计过程中难免基于自身的特征来提供相应的服务。随着国际化的进程加快，航空公司在营销策略上还应基于客户的角度来考虑问题，更多的来思考“你需要我能为你做什么”这样的命题。这种思考方式的转变就促使航空公司不仅仅是依靠现有的营销资源来提供产品和服务，而是更深层次的要求航空公司不断更新和调整现有营销资源，去满足现有客户及潜在客户的需求。

　　近年来，全球航空市场发生了翻天覆地的变化，尤其是新进入者低成本航空公司渐成风潮，促使传统全服务型航空公司开始改变自身的商业模式，与一些低成本航空运营模式相互融合，以期满足不同层次市场需求。二者之间的界限日益模糊。

　　例如在机票销售方面，国外航空公司，尤其是低成本航空公司普遍采用网络直销模式，以减少中间环节，降低成本。同时，直接接触客户有利于更好的了解客户需求，扩大增值空间。而国内航空公司目前还过多依赖于代理人销售，既增加了销售成本，又不利于对客户需求的把握，以及对下游市场的话语权控制。在产业链上的这种尴尬地位会加剧航空公司未来的生存危机。在互联网高度普及的未来，直销是必须突破的方向。

　　因此，中国航企需要在产品设计、价格策略、营销方式上，针对客户细分而更有效、更精准。另外，必须突破单纯依靠票价收入的单一业务模式，像欧美成熟的航企一样，尝试对附加服务收费，增加更多的附属收入。

　　但是，必须看到，不同模式相互借鉴融合，并无严格界限。没有一种商业模式适合所有的企业，只有找到适合自身的商业模式，并且持续创新，才是最重要的。

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