亚航快速扩张弊端启示录

　　亚航作为后起之秀的低成本航空，经历过传奇般的辉煌，但是，经过了一段快速扩张和发展之后，现在似乎也到了强弩之末，甚至可以说问题迭出，以至于不得不通过调整内部运营结构和外部战略，以消除快速扩张所带来的弊端。其实，亚航的状况，不过是当前许多低成本航空的缩影而已，对新兴航企有一定的启示和警示作用。

　　在全球范围内，低成本航空公司的成功是不言而喻的。仅以亚洲为例，其运力规模已占据东南亚市场的2/3、印度市场的3/4和菲律宾的92%。其中，亚航网络型航空公司(远程航线+短程航线衔接)更是破局者中的佼佼者，连续6年蝉联“世界最佳低成本航空公司”荣誉。一度很多人都把低成本航空模式奉为神明。

　　亚航成功发展并不是偶然的，其具备了低成本航空发展的三方面条件，即低成本航空的市场需求旺盛、成功打造良好的低成本航空企业文化和管理。

　　亚航成立于2001年，恰逢亚洲经济崛起之时，可以说生逢其时，运营不到两年，不仅还清了债务，还取得了盈利，创造了一个神话般的奇迹。当然，这样的成功并不只是靠运气，主要还是经营管理到位，领导者具有创新发展的魄力和远见卓识的胆略。2003年亚航为拓宽市场和发展的销售渠道，全球第一家引进了SMS订票系统，开通了国际航线，经营区域网络，并以A320为单一机种;2006年又首家投资打造独立的低成本航站楼。尤其是2008年金融危机来袭之时，其发展不仅没有停滞，反而将航线扩充到106条，客运量持续上升，2010年达到了1亿人次。其次，亚航创造的另一个世界记录就是每座公里成本0.023美元，收支平衡客座率为52%，并且实现了飞机的周转时间为25分钟，比一般的周转时间快了三倍，飞机每日平均使用率也达到了13个小时。现在该航机队已扩展到188架飞机。

　　很明显，亚航崛起和发展过程是非常成功的。站上了这样一个“成功”的高度上，亚航可以说一览众山小，野心也在不断膨胀。该航就曾表示：其价值所在是拥有500架飞机。

　　为了达到这样一个宏大的目标，亚航在扩展航线的同时，还在成立国外成立分公司和投资非航空业务，然而，这次幸运之神没有站在他们的一边。因为企业结构越复杂，管理成本就越高，也离了低成本的经营原则越远。

　　事实也是如此，亚航的快速发展让其扩展战略屡屡受挫，债务缠身，成本上升。首先，泰国的政治动荡、区域货币疲软和运力过剩让亚航的利润不断收窄。另外，亚航本身也有很多的麻烦，如亚航X的亏损和海外分公司难于盈利等问题，在很大程度上成为了羁绊。据悉亚航在海外分公司除了亏本外，还有大量的贷款需要多年时间去偿还，而且由于与吉隆坡国际机场发生意见纠纷，亚航去年整体搬迁到吉隆坡第二国际机场，由此产生的费用高达上亿美元，这些都令亚航不胜烦恼。尤其是2014年印尼亚航分公司不幸发生了飞机失事事件，更是让其步入了最艰难时刻。

　　面对当前的窘境，亚航的新当家CEO艾琳·奥玛尔已经下决心改变亚航以往的发展战略方针。她表示，以往亚航的“愿景是未来20年的发展眼光。但是，现在更需要的是如何投入更多的技术力量，维护好我们的市场和提高运营水平。”然而，这一切似乎来得晚了一些，庞大的身躯，只能让亚航忙于收缩。

　　不难看出，亚航经过了一系列的突飞猛进发展，由于管理没跟上，遭受了巨大的挫折，现在要用更多的资源和成本去调整战略，重新去做那些更细致和具体的工作。其实，早就有人告诫过，“低成本航空只是一种商业模式，并不是什么百战百胜的法宝。其不在于怎样经营，而在于怎样管理。”

　　实际上，亚航的发展状况，并不是一个孤立的现象，而是许多新兴航企发展的缩影。经验告诉我们，在机遇的面前其实稳妥的战略比盲目扩张更重要，尤其是管理要跟上。否则，一旦市场上出现风吹草动，亚航就是前车之鉴。当然，我们也不能盲目崇拜低成本航空模式，认为是开拓市场的神丹妙药，这同样也是管理者认识上的一种误区。

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