空港观察：忠诚度计划，航空辅助收入的“摇钱树”

　　随着数字化营销时代的来临和航空运输市场环境的改变，忠诚度计划成为航空公司增加辅助收入的一个重要来源，忠诚度管理自然也成为航空公司的一个核心业务。航空运输收入的增加面临着市场竞争尤其是低票价竞争的严峻挑战，航空公司被迫竭尽全力拓宽增收渠道。

　　在众多增收渠道中，航空公司忠诚度计划带来的潜在收入已经成为一个焦点。据悉，美国航空的忠诚度计划在2018年能为其带来约27亿美元的息税前收入。在当前竞争激烈的市场环境中，这无疑再次吸引了人们的眼球。

　　常旅客管理模式的演化

　　航空公司的客户忠诚度计划是在常旅客计划管理的基础上逐渐发展并演化而来的。常旅客管理模式经历了四个发展阶段，分别是常旅客的内部化管理、独立事业部、控股子公司、从母公司拆分的公司。不同发展阶段的航空公司采用了不同的常旅客管理模式，而这四种模式在实践应用中也收到了不同的效果。

　　常旅客的内部化管理只需要相对较低的投资和运营成本。它完全是由旅客业务团队进行管理的，因此更加关注旅客忠诚度。但是，这种管理模式不仅很难吸引到第三方商业合作伙伴的投资，而且很难清晰地阐述常旅客给航空公司财务业绩带来的影响。目前，亚洲的一些传统航空公司普遍采用这种管理模式。

　　独立事业部的管理模式赋予了更大的决策自主权，在母公司监督下进行独立预算有助于发展合作伙伴关系与增加来自第三方的合作收入。澳航自2008年将常旅客计划作为一个独立的事业部进行运营以来，取得了良好的财务业绩。2017年，澳航常旅客计划事业部息税折旧摊销前利润占比超过了公司总利润的30%。

　　控股子公司在盈利能力上是高度透明的，而对于常旅客计划与航空公司的转让定价一直处于航空公司的管控之中。最为典型的是巴西塔姆航空于2010年将27%的常旅客计划股份卖给了Multiplus。2012年4月，塔姆航空与智利航空重组后成立了拉塔姆航空集团。脱离母公司的常旅客计划(FFP)管理公司能够为投资者提供更大的价值，并为管理发展提供更大的灵活性，具有战略收购等决策权。但是，采用这种管理模式的常旅客计划管理公司不再关注旅客的忠诚度，并且会失去转让定价控制权。

　　将常旅客计划从母公司拆分出来独立运营，成为个别航空公司的一项创举，其中最典型的就是加拿大航空的常旅客计划Aeroplan。2005年，加拿大航空在宣布申请破产重组后，其母公司ACE航空控股有限公司通过IPO以2.5亿加元的价格出售了Aeroplan 12.5%的股权。2005年~2008年，加拿大航空母公司陆续出售了剩余的股权。出售后成立的Aeroplan集团不断完成多个忠诚度管理项目，并开展了有效的营销活动，成为一家纯粹的忠诚度计划管理公司。2012年，该公司更名为Aimia股份有限公司。

　　2018年8月，加拿大航空宣布将以3.45亿加元收购Aimia旗下的Aeroplan忠诚度计划项目，并于2020年实施新的客户忠诚度计划。这种将常旅客计划从母公司拆分出售的管理模式在业内非常罕见，采用这种经营模式的航空公司不再关注旅客的忠诚度，并且会失去转让定价控制权。

　　里程销售带来的市场价值

　　数据表明，美国航空、达美航空和美西南航空的忠诚度计划的价值已经远超其市值。达美航空宣布，到2021年，其忠诚度计划与美国运通公司的合作将每年给达美航空带来40亿美元的收入。这种里程销售的商业运作模式不但会给航空公司带来巨大的财富，而且能在很大程度上吸引消费者的关注。

　　美国航空忠诚度计划的收入在很大程度上是里程销售带来的。2016年，其忠诚度计划通过向银行与其他合作伙伴销售里程获得了25.1亿美元收入。而自2001年美国航空开始实施这项忠诚度计划以来，来自合作伙伴的营销收入已经增长了190%。美国航空与花旗银行集团之间的紧密合作，已经成为美国航空非航合作的一颗“摇钱树”。里程销售俨然成为美国航空辅助收入的一个重要来源。

　　航空公司忠诚度计划中的里程销售业务不但会影响公司的整体利润，而且会影响公司的市值。但是在现实中，忠诚度计划对航空公司利润的重要性往往被市场低估了。根据斯迪富金融公司分析家乔·德纳迪的调查报告，美国航空忠诚度计划在2015年和2016年的收入分别占公司息税前收入的41%、49%。

　　如果要深度挖掘里程销售收入的潜力，航空公司仍需调整组织结构，将忠诚度计划作为一个独立的实体部门进行商业运作。最典型的例子就是澳航。澳航在2008年将常旅客计划作为一个独立的实体进行运作，通过对澳航里程的商业合作与销售，以及实现里程在不同生活场景的累积与兑换，获得了丰厚的辅助收入。

　　忠诚度计划最大的风险就是里程贬值带来的负面效应。如果航空公司的合作伙伴开展业务所累积的里程无法得到有效兑换，甚至严重贬值，客户手中的里程价值就无法体现，忠诚度计划就无法从真正意义上去发挥作用。今年，美国航空对忠诚度计划进行了调整，为会员兑换了约200亿英里里程的机票，这一举措为美国航空带来了约2430万美元的潜在收入。

　　大数据驱动的客户洞察

　　航空公司制定并实施的忠诚度计划，是为了维持自身业务发展并鼓励客户多次消费，以特殊的产品、权益和折扣等方式对客户进行奖励的一项业务体系。随着时代的发展，客户忠诚度计划在大数据的支持和驱动下，通过消费者行为分析和商业情报的洞察，将逐渐引导消费者在正确的时间得到自己所需要的信息。

　　航空公司基于大数据客户洞察的忠诚度计划，不仅能为会员带来更多的参与互动营销的机会，还能为航空公司增加收入并创造更高的利润。大数据驱动的会员营销战略是忠诚度计划的关键，而精细化的客户关系管理系统(CRM)成为有效营销的一项基础性要求。基于大数据营销和客户关系管理的客户洞察将为忠诚度计划创造真实的营销业绩。澳航利用大数据客户洞察的忠诚度计划，成功地实现了对会员下一次购买澳航机票概率的预测。

　　因此，基于大数据分析的消费习性模型能够为忠诚度计划带来实质性的价值。它将让航空公司了解会员参与互动营销的可能性，从而识别出哪些是有价值的会员，哪些近期可能升级为更高层级的会员，以及哪些会员正考虑下一次消费等。一个成功的忠诚度计划的主要任务就是通过客票和辅助产品的销售为航空公司带来收入。

　　因为市场竞争激烈，在一家公司注册的会员也是其他公司争夺的客户对象。在消费者有限的消费活动中，如何通过数据分析和商业信息情报去识别和维护忠诚度计划中的高价值客户是值得关注的问题。对高价值客户在消费行为、生活习惯和服务偏好等方面进行细分，建立完整的客户数据分类模型，才能有效地提高对隐藏在数据库中的那些潜在高价值会员的洞察分析能力。

　　通过数据分析深度挖掘会员信息尤其是高价值会员的信息至关重要。要通过市场情报信息和数据分析识别出飞行频次虽少，但在社交网络上有影响力的高价值客户。航空公司在忠诚度计划的执行过程中，应在高价值客户细分的基础上，对这些在社交网络上具有影响力的飞行低频次少的会员采用特别的营销方式，而不是简单地按照飞行频次进行淘汰。

　　数字化营销时代的客户关系

　　随着数字化和互联网时代的来临，航空公司常旅客计划从传统的业务管理逐步走上了创造收入的忠诚度计划管理的道路。数字化营销在促进忠诚度计划管理模式的转变与革新的同时，也为实现忠诚度计划的收入目标提供了更为广阔的空间。航空公司的客户关系管理应顺应数字化营销时代的变革而不断升级和完善，使其成为创造市场价值的源泉。

　　在数字化营销时代，航空公司还应利用忠诚度计划的开发而不断进行品牌的维护和发展，通过品牌去宣传和引导消费。航空品牌从最初的社区吸引力逐渐扩大并影响到周边消费者的购买态度，而忠诚度计划的最终目标是让消费者自愿拥护品牌和购买产品，品牌沟通的方式和方法在很大程度上决定了忠诚度计划实施的有效性。

　　一方面，航空公司里程资产的有效利用能在增加客户对里程价值感知的同时，为航空公司客户忠诚度计划的实施提供有力保障;另一方面，这些里程资产能成为航空公司与合作伙伴拓宽非航合作渠道，增加航空公司辅助收入的一个重要来源。航空公司里程资产的盘活是实施忠诚度计划的核心，也是增加辅助收入的一个重要环节。

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