包头机场：探索托管机场帮扶工作“本地化”融合模式

 　　2019年伊始，包头机场按照集团公司帮扶工作的要求，成立了帮扶工作领导小组和现场帮扶工作组，开始对乌兰察布机场的对口帮扶。回顾帮扶工作开展的3个月时间，迷茫、探索、尝试、碰撞、破题……无论是包头机场还是乌兰察布机场，都深感收获颇多。

　　寻找帮扶切入点——“解铃还须系铃人”

　　帮扶初期，摆在帮扶小组面前的最大问题是，帮扶工作可借鉴的经验不足。什么是帮扶?怎样帮扶?如何定位帮扶关系?

　　带着一连串的问题，包头机场内部进行了三次大规模研讨，充分讨论了以往帮助与此次帮扶的差异，帮助工作的重点是“帮”，是帮助者个人开展工作的形式，对被帮助者而言或许只留下了一定的经验;而帮扶工作的重点是“扶”，是帮扶机场组织行为的工作形式，对被帮扶机场而言留下的是方法、是队伍、是传承。二者本质上是“点”和“面”的区别。包头机场首先从内部统一形成“组织帮扶”的思想基础，将帮扶工作的总基调明确为包头机场将毫无保留的进行对口模块的管理输出，为乌兰察布机场带出一支懂管理、操作规范的人员队伍，才能确保乌兰察布机场今后自主管理、自主发展。

　　与此同时，现场工作小组深入对口帮扶部门，了解部门工作现状和管理情况，初步摸清部门需要改进的方向。帮扶工作领导小组人员通过头脑风暴的形式，针对调研中遇到的问题进行了充分的研讨，分别在包头机场和乌兰察布机场召开了汇报会，并广泛征询意见，最终形成了《包头机场帮扶乌兰察布机场提升安全服务管理品质工作方案》，明确了具体工作推进措施以及时间节点，倒排工期形成推进压力，精准帮扶工作任务逐渐清晰。

　　诊断机场运行问题——千头万绪理思路

　　帮扶计划制定后，现场帮扶工作组首先对乌兰察布机场进行现状评估分析。帮扶工作组并没有采用传统的调研访谈方法直接动手操作，而是考虑到“授之以鱼不如授之以渔”，诊断工作本身也是一次很好的历练机会，可以带给乌兰察布机场一种诊断问题的思路和方法，辅助乌兰察布机场安全质量部进行现状诊断分析。通过一线部门员工访谈、调阅合同协议等方式，逐步梳理出机场公司与6家驻场单位、6家外包承包单位以及之间存在的7项外包业务的相互关联。同时，梳理出机场公司内部9个部门80余项职责的划分现状，理出8项目前待重新落位的管理职责，排查出各岗位空编人员44个。结合集团公司2018年对乌兰察布机场进行的安全诊断成果，初步梳理出目前机场运行过程中存在的职责、管理、人员能力等方面问题共40多项。

　　评估结果是开展帮扶工作的基础依据。为确保逐项问题都能得到有效解决，帮扶工作组将所有问题形成清单，作为下一阶段解决和整改的重点。

　　明确帮扶突破口——破而后立晓喻新生

　　当工作组开始着手问题解决和整改时，新的难点又摆在面前。原来，各个问题解决措施之间都存在着相互关联，很多措施的落实都需要另一个措施作为抓手和支持，环环相扣，形成了待解决问题的死循环，迫切需要理清各方面工作的优先等级，找到突破口。

　　经过充分研讨，帮扶工作组认为一切困难的源头都始于沟通平台不顺畅，而工作推进往往止于抓手不利。于是，现场工作组先与乌兰察布机场公司领导达成一致意见，着手推进乌兰察布机场内网试运行工作，同时逐步规范OA使用，引导各部门管理人员养成使用安全质量系统的习惯。

　　与此同时，帮扶工作组将帮扶计划中的安全绩效推进工作提前，尝试与乌兰察布机场公司现运行的综合绩效及阿米巴绩效对接融合。经过了两轮的管理人员研讨，基本确定了乌兰察布机场新的综合绩效管理思路，做出了五项重大调整，其中最为重要的两项是：改变了原有绩效中公司考核一管到底的模式，下管一层、层层激励;将原绩效中比例扣除的原则变更为差异化全额兑现。安全绩效在乌兰察布机场的“本地化融合”的工作初见成效。

　　在经过了第一阶段的摸索和梳理后，帮扶工作的思路日渐成熟和清晰，各项工作已经开始按计划有条不紊的推进落实。同时，包头机场也意识到帮扶工作本身并不是单向的，帮扶的过程中也找到了自身的差距和不足，取长补短、共谋发展，才能更深层次的实现深化1+1管理内涵。乌兰察布机场的创新成果和好的做法已经列入包头机场帮扶工作下一步的转化计划中。

　　九层之台，起于累土。帮扶工作不可能一蹴而就，但也不能因为惧怕而止步不前、畏首畏尾。下阶段，帮扶工作组将从管理职责、工具抓手、制度程序三方面全方位推进体系建设。包头机场将牢牢抓住安全底线这个契合点，努力融合支线机场与托管机场管理上的分歧点，把握帮扶工作的精准施策点，找到持续共同的发展点，带着探索和思考一路前行。

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